代表甲：

　　我个人的观点是首先取决于企业的战略发展，他处于怎样的发展阶段，如果处于开拓期，他可能比较注重产品的研发和技术网络的建设，对营销和开发人员比较倾斜，如果进入一个稳定期，他侧重于产品质量和客户服务，另外还取决于企业文化，象外资企业与国内企业同一个岗位差别是很大的，与企业文化、价值取向有关。

　　曹子祥：

　　同样的岗位在不同的企业待遇为什么不一样呢？那位代表刚才说了，一个是企业处于不同发展阶段，第二个是企业文化造成的不同，业务不一样，薪酬也不一样。我举个例子，一个是富士康，另一个是华为，人力资源总监这个岗位在这两个企业的待遇相差特别大。华为是做交换机、3G的手机，还有一些网际的互联设备，华为的竞争对手是思科、北电这些国际巨头，与这些巨头争夺人才，必须有一个不输给他们的薪酬水准，华为的薪资战略是“我以外资企业的薪资待遇干民族的事业”。而富士康是一个典型的加工、制造业，他的竞争对手是加工机壳等企业，给出来的薪酬肯定不是惠普那样的。

　　外部环境怎么理解？同样一个企业，这是一个跨国企业，一个分公司在芬兰，另一个在深圳，大家想一想，这两个公司给出的工资一样吗？肯定不同，他从芬兰派了个经理到深圳，经理待遇一定不会按深圳的来给，还要给额外的补贴。但是后来发现了个问题，从芬兰派过来的人不比本土的强，只能实现人力资源本土化。

　　让员工保持长久的工作热情

　　下面，我们来看看这个话题，如何让业务部门的人员保持长久的工作热情？我提这个话题是因为我发现一个现象，好多企业说业务人员最好管，他们一般用提成的方法，认为只要给足钱就能搞定，但是业务人员跳槽最频繁。其实应该采用激励手段。那么有哪些更好的激励方法和手段呢？

　　代表甲：

　　对业务员进行分组竞赛，把所有业务员分成若干小组，每个小组指定一个目标，根据时间划分为月度、季度、年度，获得优胜的有额外奖励。还有一个方式是对业务员的能力和素质进行规划，我们在考核个人销售能力的同时，还有他个人培养新人的能力，把他们分成不同级别。

　　代表乙：

　　现在很多业务人员是基本工资加提成，我把基本工资改成责任工资，这样有个好处，譬如基本工资是1800，奖金是700，如果他完成不了任务，我只能扣他的奖金的话，他并不会有太大的感触，责任工资是你的考核在没达标的情况下，你的基本工资也是可以扣的，这也是种激励。对公司主张卖的提成高，对公司不主张卖的提成低。完成的利润越高提成的比例也越高。

　　代表丙：

　　我和市场部的一位业务人员关系很好，她刚进公司很起劲，后来她说很累，很没意思。我说，你工资增加了，为什么还没意思。她说，以前干得起劲是因为部门经理他经常会给我沟通，给我信心，但我发现他现在在这方面做得很不够。直接上司的关注很重要，要注重团队建设。

　　曹子祥：

　　那么，我们的业务人员不能保持长久的工作热情除了薪酬体系之外，还有很多因素，我给大家列一下。

　　业务员的上司们经常犯的20大错误：

　　1、员工在为“你”工作；企业没有考虑到员工自己的利益；

　　2、不关心是什么驱动着员工：什么让他们兴奋？什么使他们热情高涨？又是什么让他们厌倦和情绪低落？

　　3、不尊重员工：让员工觉得自己是下属；

　　4、员工对公司的整体运作一无所知；

　　5、没有让员工了解竞争对手如何做的；

　　6、惩罚冒险行为、不重视创新；

　　7、没有根据绩效激励；

　　8、不帮助下属改进错误，取得进步；

　　9、沟通不足，不关心员工的认同感；

　　10、吝啬赞扬；

　　11、对员工的期望很低；

　　12、不注重培训；

　　13、单调的福利，一刀切；

　　14、不注重非薪酬激励：一张便条；庆功会；礼券；买些花；等等

　　15、大权独揽，不授权；

　　16、没认识到员工在实现企业蓝图中的重要作用，觉得员工无关紧要；

　　17、对未来信心不足，会影响到下属的工作热情；

　　18、不信任下属；

　　19、不重视下属工作中的乐趣；

　　20、冷漠，没有激情。

　　薪酬其实是非常非常难的一个问题，如果要把这个话题展开的话，我们可以讲上两三天，那么我今天用半天时间与大家谈论的只起到一个抛砖引玉的作用，在实际中怎样运用，还需要各位用心揣摩。