百丽与ITAT“轻”“重”之比较

　　从表面上看，百丽算不得一家轻公司，在产品研发、采购、生产制造、分销、销售等鞋业的每一个环节它都有涉猎，这与传统采取重资产方式的大多数中国大型服装企业没有什么两样。

　　而人们通常所知的轻公司，则奉行的是轻装简行，专注于某一两个环节，而将其余环节全部外包出去。但按资产质量看，百丽却是典型的轻资产公司，根据2007年年报，它的固定资产仅占全部资产的约12％，而在一年前是19％，无形资产占比则为8％。

　　在上个世纪90年代，百丽用了将近十年在鞋类制造积累资本和经验，在随后的数年中，抓住纺织业产能过剩的趋势，开始实施“轻”化策略：放慢了在制造业的发展，全力进入鞋类销售环节。它的商业模式就是在全球的服装制造公司（包括品牌拥有者）和消费者之间搭起一个随处可见的高效运作平台。2007年，百丽的直营零售网点达到6143家，仅仅是之前的一年便新增直营零售网点2280家，其中包括自主开设的直营网点700家，其余的则是通过并购妙丽（Millie’s）、森达等品牌而获得规模增长。

　　而与百丽的商业模式表面上类似的百货连锁运营商ITAT集团，选择的是在物理渠道上“重”化而在其他环节“轻”化的模式，它将经营波动或不佳的风险转嫁或部分转嫁给了商场和供应商，同时又降低了开店的成本，这就使它可以在“重”的同时，也可以减轻对资金的占用，实现了另一个层面的“轻”。这家轻公司潮流弄潮者从2004年创立至今不到四年的时间里，已经在全国开设了800多家卖场（所有门店全是直营店），营业面积超过160万平方米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元，如果这些数据属实，它无疑是这个世界上扩张最快的连锁零售企业之一。

　　但与ITAT彻底在物理渠道上“重”化而在其它环节“轻”化的模式不同，百丽并不是为轻而轻，而是采取了有针对性的“轻”和有限的一体化策略。当大多数轻公司都迫不及待将制造环节像甩包袱一样甩出去，百丽却在2006年开始投资5亿元人民币兴建百丽工业园，目的是“将制造掌握在手中，可以在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场”；而当ITAT由于在关键的市场能力上有所缺失，无法提供给供应商、ITAT和地产物业商三方足够大的市场利益蛋糕，而面临着供应商和地产商预期落空的商业信用挑战时，百丽却始终以隐藏在数千家无处不在的百丽零售网站后面的、被业内人称为的百丽“极速供应链”为依托，增强了其所“重”?零售渠道的附加值。

共4页: 上一页 1 [2] [3] [4] 下一页