目前，精细化管理不仅在中国电信、国电公司等400多家企事业单位推行开来，而且也在国家税务总局等一些政府部门内部明确提出了精细化管理的口号，只是各个机构的推进思路和方式不尽相同。根据我们在一些企业的操作实践，特此提出了以下8个推进阶段：

    准备阶段：主要分析战略需要，对本企业的管理现状作一次全面评估，决定是否全面启动。由于精细化管理是一个系统工程，不赞同以精细化的名义来进行“头痛医头，脚痛医脚”式的变革。而且精细化管理的基础是规范化，在企业基础规范尚未建立和习惯之前，不一定要以精细化管理的口号作为企业初级阶段的体系建设。

    评估阶段：判断人才结构和主要职员的态度，尤其是高管内心的真实思想，如果整个团队对精细化管理的理解和推行的必要性认识不足，只是最高领导层急于推行，最终会虎头蛇尾。

    共识阶段：前景美好，共识尤难。推行精细化管理的企业何时、以何种方式、在何范围、达成何种程度的共识，是推行产生成效的基础。想要形成共识，必要的思想工作和宣传教育是不可缺少的。另外，通过培训也可以达到预期效果，而且在后面的示范和试点阶段，还可以借助良好的态势促进共识的达成。

    示范阶段：首先选择一个流程的改造或一种工具的使用的效果来教育员工，也可以借助其他企业的成果通过参观学习和现场培训来强化认识，此阶段不求成就多大，但求变革显著。

    设计阶段：作全面推进的设计，以改造运营系统为主，配合以管理架构的整合。以制造业为例，其运营系统包括：标准程序、生产控制、流程布置、设备利用、库存管理与人员配置水平等。支持精细化管理的管理架构有五大要素：组织结构、绩效管理系统、持续改善架构、运营技能培养流程和管理关键的职能支持流程。主体在于岗位明晰与流程优化，尤其立足于相连岗位讨论流程优化，从小组合到大组合。

试点阶段：设计方案的推行应以关联岗位组合的一个小组作试验性的展开，不宜一哄而上、全面落实。划小目标，找出关键流程或流程关键点突破。尤其中国企业人员变动敏感，不到关键阶段不宜草率动人。

    文化渗透阶段：在制定方案、试验展现过程中全面传播。如运营系统的调整目的在于试图消除三大损失：增加成本却无法增加价值的浪费、偏离标准对交付给顾客的服务或产品的质量造成减损的波动、导致企业无法满足顾客变化的需求且不需发生额外成本就能克服的一切障碍（惯常被称之为僵化）。对于员工而言最终当以缩短工作时间、降低劳动强度、疏通环节沟通、提升个人技能来达到满足并教育员工的目的。

    持续改进阶段：任何一次松动和任何一个点的让步都可能使执行文化回潮，而且永无止境才需要把方案改造成机制。企业为了不断改进的需要，一般需要在管理架构（或岗位设计）中增添两个内容，一是有组织或岗位能发现企业已经培育出来的行之有效的技能并将其整理出来；二是能支持经过整理出来的教材实施培训的常设机构或人员。

无论推进阶段如何划分，或是运营系统的改造还是管理架构的整合，企业内从业人员的心态与行为至关重要，人们对自己行事的想法、对工作的态度、抱负与目标以及这些因素对人员行为的影响等，都必须符合精细化管理的原则，这样改善的努力才能长期维持。（作者系北京大学民营经济研究院精细化管理研究中心主任）

    八个推进阶段：

    ·准备阶段

    ·评估阶段

    ·共识阶段

    ·示范阶段

    ·设计阶段

    ·试点阶段

    ·文化渗透阶段

    ·持续改进阶段