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简介：在TESCO看来，自己的姗姗来迟并没有错失良机，正是这10年时间，才摸准了中国零售业市场的奇经八脉，并在华迎来了快速发展的时期-
与国际零售商状元沃尔玛、榜眼家乐福采取的国际化快速扩张、抢占中国市场的策略不同，位居探花的、来自英国的TESCO并没有急于一时进入中国市场跑马圈地。
2004年，姗姗来迟地TESCO才以曲线方式进入中国，比沃尔玛、家乐福晚了近10年——期间，沃尔玛已经在全国共55个城市开设了104家商场；而家乐福也已在中国的38个城市开店超过100家。
但在TESCO看来，自己并没有错失了良机，正是这10年时间，企业集聚了庞大的国际扩张力量，摸准了中国零售业市场的奇经八脉。
截止到2008年5月底，TESCO就已经在中国的22个城市布局56家超级大卖场，雇用19000余名员工，每周为300多万中国顾客提供服务。
仅用了4年时间，TESCO就成功追赶了对手十余年积累的一半路程。从数据对比可以看出，蓄势待发的TESCO扩张规模能力强劲。
在完成曲线进入中国市场后，TESCO迎来了快速发展的时期。
“在中国，尽管有很多对手进入中国有十年之长，但是中国市场是一个不断发展的市场，还有很多的空间，所以我们相信，对TESCO来说，有很大的成长空间和时间。”TESCO中国区总裁兼首席执行官陶尔康在接受《中国新时代》专访时说，“我们目前的主要任务是，让顾客在面临众多选择的时候，会选择乐购。”
本土化制胜
2004年，TESCO收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的TESCO增持乐购股份至90%，成为绝对控股方，标志TESCO正式登陆中国市场。
在英国以外的零售业市场，TESCO一般都采取比较稳健的经营方针，主要采取与投资东道国零售商业合资的方式，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国的目的。例如，TESCO分别与韩国三星集团、泰国Charoen Pokphand合作进入韩国和泰国市场。
通过与当地零售商合作的方式进行扩张，大大降低了TESCO初进入一个新市场时可能面临的风险。透过当地零售商，TESCO可以快速地与当地供应商建立联系，而当地成熟的零售商品牌，也为TESCO省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源。
更重要的是，在竞争激烈的零售业市场，各家零售商基本完成跑马圈地，热门商铺已经成为稀缺资源，无疑，通过合作方式，可以吸纳一部分成熟的店铺资源。
TESCO在国际扩张的过程中，已经尝试了这种曲线进入东道国市场的方式，事实也证明这种方式的可操作性。以韩国市场为例，1999年，TESCO与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，TESCO当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。目前，TESCO在韩国有66家大卖场和72家生鲜店。截至2008年2月，实现销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。
形成鲜明对比的是：早于TESCO进入韩国的家乐福则是采用直接进入韩国的方式，因水土不服，已于2006年正式退出韩国市场。
而通过本土零售商进入中国，对于TESCO的本土化战略来说，仅仅是个开始。TESCO认为，只有当地的人才才真正适合管理TESCO在当地的商业零售业务。目前，在TESCO中国近两万人的员工中，有99%的员工来自中国本土。
“仅有25名员工不是中国人，这25人，一部分是TESCO的高层管理者，一部分是国际支援部门的成员。”陶尔康说，“在中国设置外籍高层管理者只是TESCO在中国发展初期的模式，我们希望将来找到本土化的高层管理人员，相信不久将来，TESCO就会由一个彻底的本土化团队来管理。”
国际支援部门的成员，则是本土化的推进者。“国际支援部门，国际营运拓展部的成员，来自不同的国家，他们的工作是将TESCO的知识和技能很好的传递给本土员工，让本土员工更好地掌握TESCO的知识和技能，用TESCO优秀的经验帮助TESCO在当地快速的成长。”陶尔康说。
而在与当地供应商合作的同时，TESCO力求在保证本土化产品优势的同时，积极地将自己的成功经验循序渐进地推广给供应商，以保证为顾客提供的商品具有TESCO的品质。
陶尔康表示：“我们每年都会和供应商一起交流，了解怎样做可以为顾客提供更好产品和服务，并为下一步制定相应的计划。TESCO不仅有和供应商达成共识的合作模式，同时我们也会追溯到整个供应链。比如我们会到种植园去，了解种植园下一年的收成，控制各种细节来确保我们的供应链有一个品质的保证，帮助我们最根源的供应商不断提升自己，和TESCO一起不断地成长和发展。”
TESCO集团2006/2007年报显示，该公司在中国销售增长速度强劲，可见TESCO到位的本土化政策效果开始凸现。
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