卖书其实不赚钱？

　　从某种意义上说，贝塔斯曼图书零售业之中国败局，似乎是因为入错了行。

　　作为拥有170多年历史、被称为世界四大传媒巨头之一的贝塔斯曼，拥有一系列令中国同行羡慕的资本：全球成功推行的资历、成熟的资本操作、丰富的出版经验、全世界4000多万忠实用户、每年超过150亿美元的收入……然而贝塔斯曼在进入中国凭借风靡欧洲的书友会模式一炮而红，成功争夺到150万会员后，他们却并没有继续高歌猛进。

　　2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的时任德国总裁米德尔霍夫开始了调整，关闭贝塔斯曼全球在线，公司在中国首家电子商务网站BOL陷入停滞。更关键的是，贝塔斯曼最终选择了在中国照搬法国经营直营店的经验。

　　2003年，贝塔斯曼收购了北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%股份，并以合资公司的身份在全国范围内推广倡导“新生活时尚”理念的小型连锁书店。业务重心的转移让贝塔斯曼在中国的角色发生了变化，贝塔斯曼无可避免地“沦为”国内众多传统图书分销零售商之一。

　　但是，传统图书零售业究竟是朝阳产业还是夕阳产业，这本身就是一道难题。仅仅在上海，近几年就先有明君、思考乐的出局，接着类似“左岸”这样的大学周边民营小书店也“扛不住”了。即使是连续十年销售额连续增长的上海书城，近两年的上升速度也在变慢。上海书城企划部江利说，正规经营的书店利润很薄，二三十元的书，其实最终净利润率能达到个位数就不错了。“至于大型零售书店，物业成本更高，上海书城里光灯泡就有一万多只，每天的电费就不是一个小数目。”

　　图书零售的微利，实体书店日渐增长的高额房租，加之营业税、人工等，连锁书店的唯一优势仅在于通过统一采购获得的较低折扣。但进入2008年，图书行业的不景气似乎进一步加剧，到目前为止，市场上不但没有一本真正的畅销书，甚至没有兴起任何新的阅读潮流，近年流行的历史、穿越、百家等题材，也同时在走低。

　　或许，几重作用下，“图书零售商”贝塔斯曼（中国）坚持不下去了？

　　成功之道在哪里

　　贝塔斯曼图书零售业之中国败局，其实对中国的图书业并不会产生太大影响，毕竟其营业额江河日下是不争的事实，更多的，可能在于社会舆论和公众的关注度上，毕竟联想起贝塔斯曼曾经的成功、辉煌的身世，总会令人们平生感慨。

　　但是，在望着贝塔斯曼伤感的背影时，总还会让我们想起些什么———

　　自1978年12月13日，可口可乐和中粮总公司达成协议重返中国后，30年来，跨国企业能立足中国，玩转“中国魔方”的并不多。尤其当新兴互联网巨头大举进入中国后，我们更是可以随手找到：google与百度（baidu），易趣与淘宝，卓越与当当，还有如Lycos多来米的离去……真正在中国互联网市场站住脚的没有百分之百的跨国互联网巨头，从新浪到百度，各种门类的网站几乎都是本地网站主导，尽管它们的背后充斥着复杂的资本关系。

　　当标准化的电子网络入侵全球，当《世界是平的》通吃全球各种语言的畅销书榜冠军，再没有多少人提及美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇那句名言———“只有全球性的业务，没有全球性的企业”。但如今，验证这一名言的案例却似乎越来越多。

　　地域文化似乎又一次成为反全球化的例证。忽视这一切，似乎才是贝塔斯曼图书零售业之中国败局背后的更深层原因。“在营销学中，有一个4PS理论，即Product(产品)、Price(价格)、Place(地点)和Promotion(促销)相结合，这是企业能够取得成功的基本营运方法。”上海师范大学商学院的李薇辉教授说，但稍作分析就可以看出，贝塔斯曼图书零售业在中国这四方面似乎都还不够。

　　“贝塔斯曼在中国图书营销方式落后时进入，当时令人耳目一新，但此后产品再没多大改变；其次它主要通过邮购、会员中心和分布全国主要城市的送货上门服务提供产品，但这显然不是中国消费者最喜爱最时尚的销售方式；常年划一的促销，根本提不起消费者兴趣；图书价格也始终没有突破，这在如今书价普遍打折的环境中，成为一块大硬伤。”李薇辉说。

　　“外来的和尚好念经”，或许更多指的是一种新鲜感，但当新鲜的蜜月期过去，如何才能让听众继续忠实聆听？恐怕这就是要考验内功，看是否能让听众心有所属了，而要做到这一点，相互的真正理解必不可少。如果仍旧一味自信于过去的成功经验，被赶下台是迟早的事。

　　更简单地说，这就是要入乡随俗，就是企业的本土化问题。李薇辉教授说：“举个例子，肯德基在中国不仅有鸡腿汉堡出售，还卖起了代表着中国传统饮食文化的油条。这就是肯德基推行以产品创新为基础、加速推进本土化的策略性尝试；还有可口可乐，在百年建构中曾30多次转变销售主题，使用过上百个广告口号，但始终遵循一条原则，即用‘世界性语言’与不同文化背景的消费者建立沟通，巧妙嵌入消费国本土文化……”

　　成功之道在哪里？但愿，我们能从贝塔斯曼这里想出些什么、悟出些什么。