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放弃了十几年前卖砖都能发财的生意模式，王府井百货开始了长达八年的艰难革新之路。
从1996年开始，有“中国第一店”之称的王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革。这是中国零售业采购模式的一次革新，也是对中国传统百货业旧有购销合一体制彻底性的颠覆。
变革意味着利益分配的重新梳理，阻力和难度可想而知——不仅触及王府井百货自身业务层面，还触及王府井百货内部机构、管理体制等诸多方面的问题，甚至对整个百货行业的诸多利益体都是一次不小地震动。
“不仅仅是流通业，还包括我国的制造业 也需要调整他们的销售、采购模式，这是一个跨行业的问题，不是一个我们行业内部就能够解决的。”王府井百货集团董事长郑万河在接受《中国新时代》采访时说。
郑万河一番话，也道出了王府井改革之路的任重道远。
快刀斩乱麻
郑万河是个有名的“爱折腾”的人，自打进入王府井百货开始，似乎都没有消停的时刻。他在1993年对王府井进行股份制改造，第二年又推动了王府井的挂牌上市。然而1996年进行的集中采购模式改革却比以往要困难得多，这也是郑万河意料不到的。
1996年之前，王府井和诸多老百货企业一样，实行的是购销合一的传统体制，门店下面设立若干个商品部，按照商品类别分别进行采购。很明显，这是一个高度分权的体制，各门店都有独立采购权。
“一个杯子如果是10元标价的话，那我如果一次买1万个，每个杯子的成本就可以降到8块钱;如果买10万个，成本估计只有6块钱。我们集中进行采购就可以得到6块最低的成本价格，但是如果我们20多家门店各自去采购，成本自然要高很多。”郑万河的一席话生动地道出了传统采购模式的弊端，也说明进行集中采购的必要性。
王府井百货针对这场改革制订了两步走的战略：第一步，撤销门店下属的按照商品品类分别进行采购的众多商品部，设立专门的采购中心，实现单店统一采购——改革方向很明确，但在执行时却矛盾百出。
“一天到晚来告状。采购部门来告状，说销售部门不好好卖，销售部门来告状说采购部门不给进好货，你不知道谁说的有道理。不同的环节代表着不同的利益，整个体制调整过程非常痛苦。”郑万河再次把自己推进了矛盾的漩涡之中。
痛定思痛之后，果断的郑万河决定不论哪一方的话都不再听了，而是大刀阔斧地整个撤销了商品部的建制，成立卖场。比如一个楼层3个商品部，被合并为一个大卖场，卖场就只管自己的事。而在以往，商品部的人、财、物都自己管，在银行有自己的账户，可以贷款、存款，“它几乎就是一个没有单独注册，没有单独进行税务登记的企业，它有人财物的所有管辖权，相当于分店。”
另一方面，郑万河把200多名员工送去学习，学习结束后重新安排上岗。在经历了“快刀式”的部门建制的变革之后，那一堆剪不断理还乱的利益纠纷问题得以彻底解决。随后的1999年，门店统一采购也顺利完成。
“我们本来打算用一年半的时间花2000万元来走完第一步，但是没有想到的是这一过程比我预期要长，竟用了三年的时间，耗资多少现在来讲是一笔糊涂账，算不清了。”郑万河说。
目前门店统一采购的效果已经显现，郑万河表示，王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到了有效控制，规模优势正在发挥作用。
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