当更多的企业开始认同追随力对于工作效率的重要性时，企业管理不再是简单的发号施令，而是尽可能地创造良好的沟通渠道，发挥追随者的积极性。以前公司里铁板一块的管理手腕，将走向公司政治的软性时代。

　　当零售巨头百思买的副总裁巴拉德(Shari Ballard)，造访百思买的电子产品商品店时，向在场的经理们问道：“关于客户，你知道什么我不可能知道的事情？”

　　正是靠这个问题，百思买基层部门的积极性被调动了起来。巴拉德这样描述这一派欣欣向荣的光景：“位于芝加哥波兰裔聚居区的一家分店开辟了波兰音乐专区，盈利情况很不错；又比如，明尼阿波利斯的一家分店调整了iPod附件展示柜的位置，这样客户就可以更便利的找到适合自己播放器型号的附件和充电器。”在美国零售商诸如Circuit City和CompUSA等竞争对手陷入困境之时，百思买却在加紧对外扩张。

　　巴拉德接着说道，“这些变化是不可能自上而下来实现的，必须要靠基层。”在百思买有这样一种共识，就是任何组织都是人为努力的结果，依靠员工的聪明才智和突然产生的创意，经营一家成功且不断壮大的公司。

　　谁主浮沉

　　百思买的管理思路正好与最近出版的一本新书《追随力》(Followership)相契合。《追随力》的作者是蛮声世界的管理大师芭芭拉·凯勒曼(Barbara Kellerman)，在这本书中，她宣称一个大公司的命运出人意料地取决于基层员工的工作效率。

　　凯勒曼作为哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心的研究主任，经常在CBS 、NBC上抛头露面，在《纽约时报》以及《哈佛商业评论》经常有所建言，对于领导，管理有着多年的研究，早先写出过风靡一时的《失败的领导》一书，人们都认为讲将领导力都应该从积极乐观的角度来探讨，而凯勒曼却扔出一个“糟糕的领导” 于是凯勒曼给人们留下了特别的印象。

　　如今，就在人们都认为领导艺术已经被研究到穷尽之地，很少能出现新见解的时候，凯勒曼的另辟奚径又开始显现了。她将注意力转向公司组织中的另一极，即随从群体，指出决定其命运的并非老板，而是普通员工。

　　凯勒曼的见解，引起了许多大公司共鸣，其中就包括百思买，联合包裹。他们都推崇追随力，把公司底层员工放到一个前所未有的高度。

　　百思买现任总裁布拉德·安德森2007年夏季的时候在接受《财富》杂志的访问时，举了个例子说，百思买在纽约曼哈顿第44大街与第5大街交汇处有一家店，附近是一个很大的巴西人社区。这个商店的经理一开始就意识到，“我们根本没去满足他们的需要。”于是，他招聘了会说巴西人语言的人来店里工作。结果，发现有大批的巴西人来纽约市，商店旅游公司取得了联系，而巴西人喜欢逛这家商店，周末店外有旅游大巴车停留。

　　布拉德·安德森认为，“我们最好的一些创意来自远离首席执行官办公室的人—那些每天与消费者互动的一线员工。”布拉德安德森将良好的业绩归功于优秀的团队，他说，“如果我们等着坐在办公室的明尼苏达的某个人想出这个点子，我们到现在还是在等待。”

　　已经走过了一百年历程的美国物流公司联合包裹，拥有42.7万名员工，其人力资源副总裁约翰·桑德斯(John Saunders)指出，公司过去每月召集司机集体开会，而如今，联合包裹的经理们每年都要与一线司机进行一对一的交谈。在这个过程中公司与他们探讨手机的GPS功能及新技术。这种方式不但给了员工适应变化的时间，公司也得以更精准地找到潜在的问题，进而能够及早处理。桑德斯表示这种做法很有效，单独对话可以根据每个员工的情况开展更全面、更坦率的交流。

　　正是这种“向下”的姿态，与同行相比，联合包裹员工的薪水总体上更高，每年送货司机的平均收入为50000美金；联邦捷运的工人每天平均送80个件，而联合包裹平均每人每天能送130个。这就是管理层求助于“追随者”来指导新技术贯彻的优势。

　　追随力的土壤

　　百思买与联合包裹公司民主的建言氛围，不能不让人想起，最近刚刚出版的新书《海星与蜘蛛》里的“去中心化”论调。其实分析一下无论是“海星模式”还是“追随力”，都是建立在一种宽松、自由民主的公司文化上。在《财富》杂志或者《福布斯》杂志都在探讨谁是最佳雇主或者哪家公司最适宜工作时， 薪水的单一指标似乎就不够用了。

　　凯勒曼在《追随力》一书中说：“公司应该寻求充满热情的员工，让他们了解各种信息，并给他们空间去实施有益的项目。”

　　以“染蓝”著称的IBM一直给员工做项目的机会。在培养员工上提供管理和专业两种机会。如果员工想在管理方向上发展，就提出自己想做经理，公司会进行考察并且进行培训，而且还会给员工一个项目来做，IBM这种机会均等的晋升机会也是一个挑战。一旦被考察合格，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：1.作过一定的项目；2.带过新员工；3.在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

　　凯勒曼依据追随者对公司的关注程度将他们分为五类，比如“孤立者”、“顽固分子”等等。凯勒曼说，明智的管理人员应当区别对待各类追随者。

　　公司的员工，难免良莠不齐，有的是一心工作，而有的人玩弄权术，企图走捷径。思科公司首席执行官兼总裁约翰·钱伯斯，在管理员工上刻意创造一种不平衡感。在这种不平衡上带动一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气，使每一位努力做事的员工都有出头之日，让勾心斗角的人际关系没有立足之地。

　　在思科，经常被讲述起这样的故事。从秘书到高层经理，不是一个童话。员工的成材之路都有章可循，只要你敢于发挥才能，并让公司注意到。你可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。而在灰姑娘成为公主之前，你也不会体会到任何不平等。你和高层享用同样大小的办公空间，你们坐飞机享受同样等级的舱位，世界各地每个员工的股票与在美国的员工都是一样多，而这样不会令你感到自己是一个总部以外的"小公司"；一名新员工到公司，会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工到公司1周年还会收到纪念品。

　　公司政治历来被人们看成是乌烟瘴气的是非争斗。美国著名管理心理学家施恩教授曾提出“心理契约”的概念。当一名员工与企业签订合同时，她/他很可能实际上签订的是两份合同，一份是写在纸上的，另一份是写在心里的契约合同。而排在“心理契约”首位的，就是“良好的工作环境”。给员工创造一个安定有序，简单平和的工作环境，极有可能改写你在他心目中的认同度。认同度的高低，则直接影响工作绩效。

　　当更多的企业开始认同追随力对于工作效率的重要性时，企业管理不再是简单的发号施令，而是尽可能地创造良好的沟通渠道，发挥追随者的积极性。以前公司里铁板一块的管理手腕，将走向公司政治的软性时代。

　　早在2005年时，芭芭拉·凯勒曼来到中浦学院为国内的管理干部授课，那时侯，正是官员大规模培训时代来临的时候，当时芭芭拉·凯勒曼的《糟糕的领导》正风靡世界。在讲课中，凯勒曼声称：“差劲的领导,不只是差劲领导者的错。我们每个人,全都参与其事。”可见，“追随力”早就直根于企业发展的前途之中，而随着互联网时代的不断深入，传统的管理层级逐渐扁平化，《华尔街日报》最近撰文指出， “2008年，追随力将成为管理学热点。”