在购物中心的发源地美国，一个二三十万平方米的购物中心可能要经历十数年的培育和不断完善，日本最经典商业综合体“六本木”从规划、论证到建设和运营共用了18年的时间。而中国购物中心动辄就十万平方米、几十万平方米，甚至上百万平方米，超大型购物中心在全国各地如雨后春笋般出现。在还没有完全搞懂MALL的含义，现实中又缺乏市场、消费基础、专业规划和资金支持的情况下，部分购物中心正在陷入两难境地。我们似乎对“超大型”的概念永远情有独钟，这种贪大求洋，过于注重体量和规模而忽略经营和专业程序的病菌，似乎很难根治。

　　一个朋友在向当地最高首长汇报项目时，曾被主管领导事先告知，必须要突出地标建筑和形象工程的优势，以博得首肯。现在很多商业地产项目并不是没有调研和定位，而是定位主观，找专业机构不是为了听取他们更客观的分析和建议，只是为了佐证自己一相情愿的想法和政府先入为主的旨意。因此导致规模庞大，实际招商又根本达不到目标，不少商业地产原本为高端的购物场所，不得已变成中低档的经营卖场，其结果是投资浪费，形式大于内容。

　　打散销售而带来经营混乱是衍生的新病菌。其实打散销售并不是问题，在金融系统和商业利润的合理支持下，这种打散销售不但不会影响整体招租和经营，反而不失为一种合理的运营模式。但有些开发商为了卖铺或回租，运用远远高出市场租金回报率的方式诱导和煽动百姓的非理性投资，其结果只取得短期的收益而牺牲了长期综合效益，甚至造成投资者倾家荡产和购物中心无法经营的恶劣社会影响。

　　在有些城市，我们都会轻易发现一些商业地产项目因资金错位成为烂尾楼，这里所说的资金错位不仅是指一般意义上资金短缺，更准确的是指资金的错位，即指商业地产主体形态真正需要的中长期资金来源如银行的中长期贷款，非银行信贷的信托、基金和债券等证券化长期融资工具，包括按照国外成熟不动产融资体系的建设，中国商业地产就更加需要一套完整的资金供应和变现的模式。

　　其实这些问题似乎不需要用显微镜看，但显微镜会让问题更触目惊心，这要求立志于地产伟业的相关人士，首先要有正确的思路，商业地产才会成功。
　　（华夏时报）