培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果。
　　培训工作就像培育庄稼，需要合适的土壤、良好的种子、科学的方法以及有利作物生长的气候。这是一项系统的工作，培训工作者要具备全局观念，多管齐下，通过整个团队合力打造培训效果。培训效果的源头来自教学，然后向企业最关心的深层效果递进。
达到教学效果

　　教学效果就是培训结束后的满意度评估，看起来似乎很容易，但仔细想想，学员自己做的评估真的很准确吗？一般而言，学员给培训打分是比较主观的，1-5的分值虽有简单定义，但个人的理解和标准都不一样。有的学员因为要给培训师留点面子，会给较差的培训打平均分，也有的学员给反响很好的培训打出了低分，因为“基本满意”、“满意”、“非常满意”之间的界限完全是个人感受。有的学员以是否好听来判断培训的质量，所以充斥着大公司的兴衰案例、个人传奇经历的培训很容易激起即时的高满意度，然而，课程的实用性到底有多少，谁也说不清。

　　真正的培训是教学互动的过程，培训师一步步地引导学员思考，从被动灌输转化为主动学习。好的培训不仅能帮助学员提升理念和态度，还能提供具体的方法和工具，使学员想改变时，知道该怎样做。所以，培训师应在培训结束时检验学员是否真正掌握了所学的能力。检验的做法是设计综合情境来考察学员能否实际运用所学。如果确认学员已经学会，培训效果的评估就可以进入第二层面。

　　个人行为改变

　　在这个环节中，要营造良好的环境促使学员运用培训所学，我们可以从企业文化、各级主管和人力资源部三方面入手。

　　首先，培训所学要和公司文化相一致。企业文化是我们切切实实的思维、行事方式，对员工有极大的影响。如果公司鼓励单打独斗或部门结果导向，进行再多的团队合作培训也没有用；如果公司的氛围是同级对话，那沟通的效率就很难通过培训得到提升。

　　其次，各级主管应该施以积极的影响。主管的重要职责是培育部属，指导下属改变行为，有进步及时鼓励，有偏差及时指导。培训前，主管要帮助下属认识到培训的重要性，与下属进行交流，让他们意识到自己的差距。培训后，主管要关注下属的行动计划，努力营造运用的机会，使他们学以致用。

　　最后，人力资源部要做一个推动者（Facilitator），推动公司文化的建设、塑造和维护良好的人力资源体系，并从专业角度给各级管理者当好顾问，大力宣导人力资源的各种理念，营造一个能与管理团队沟通的平台。

　　培训效果的确立只依靠培训部的力量孤掌难鸣，必须多方共同努力才能出成果。

　　个人绩效改变

　　绩效评估是绩效管理系统中的一环，完整的绩效管理至少包括以下三个流程：

　　第一，做好绩效计划。让每个员工都清楚自己的绩效目标，获得其认可和承诺。

　　第二，良好的绩效辅导。主管定期和下属进行交谈，掌握个人绩效计划的进程：是否需要根据实际情况进行调整？是否需要更多支持等。各级主管扮演的角色更多是一个教练，要时刻关心下属的状态和现阶段的能力，及时肯定他们的成绩，指点不足之处。

　　第三，在特定的时间根据绩效计划进行评估。评估之后要有跟进行动，例如奖励、晋升或者制定相应期限的绩效改善计划等等。

　　在这样的绩效体系中，个人绩效是否改变便相对容易判断了。培训管理者可以引导各级主管思考以下问题：确认员工的绩效目标之后，他的培训计划是否支持绩效目标？培训之后，是否要求员工改变行为并致力于创造相应的条件？在平时的绩效辅导中，是否和下属共同回顾培训中的所学，下属的能力是否进一步提升？

　　如果这些问题的回答都是肯定的，那么培训的确促进个人绩效的改善。
组织绩效改变
　　组织绩效是一个结果，其中的影响因素非常多。虽然该层面的评估十分困难，但仍可从以下两方面考虑：

　　首先，培训计划与组织的绩效目标相一致。培训管理者要了解公司今年的业务目标是什么？员工需要具备哪些能力？目前公司的整体能力状况与达成目标所要求能力的差距在哪里？要与各级管理者充分沟通，了解各部门的运转情况，判断他们的真正需求。

　　其次，个人绩效计划来自组织绩效计划。有些绩效体系主要考核员工的劳动纪律、工作态度之类，与组织绩效联系甚微。科学的做法是公司先确定业务目标，然后将目标分解至部门、个人，使公司目标层层传递，让每个员工都明确本年度的工作重点，集中精力做对的事情，然后再把事情做对。

　　如果解决了以上两个问题，再加上教学效果的把握和行为改变的促进，培训对组织绩效的贡献就能够得到认可了。
　
       培训的具体方法主要有讲授与讲演、小组讨论、阅读、练习、案例分析、现场参观与学习考察等几种方式。对于显性知识的培训，如公司情况介绍、工作流程培训等，适合采用讲授和现场参观的方式；对于公司规章制度的培训，可以用阅读的方式；对于新方法、新技术的培训适合用小组讨论、现场参观和学习考察的方式。隐性知识由于其本身的无意识性、无系统性以及其开发转化过程中所存在的困难，常常被企业培训主管所忽视，或仅仅依赖于员工自身在实践工作中艰难摸索，这不仅要耗费员工自身的巨大时间成本，更会使企业在运营过程中过分倚重于某些员工的个人能力，从而增加经营的风险。

　　目前，很多企业的培训管理都存在以下误区：沿用学校的学习方法、重业务培训轻管理培训、针对性差、忽视细节、重知识轻技能、忽视行为的改变、忽视团队学习等。在这些误区中，行为的塑造与团队化学习这两点尤其突出，而这恰恰是隐性知识得以转化的重要途径。行为的塑造需要团队化学习的环境，团队化的氛围能够深刻影响个体的行为取向。因此，在培训管理中，强化以团队为基础的行为培训是企业的一项重要任务。

　　以团队为基础的行为培训

　　那么，什么是以团队为基础的行为培训呢？有效的知识管理意味着顺畅和持续的知识流动或知识交换，这至少需要两个个体的参与，他们集合到一起并分享知识，这也正是学习型组织所倡导的理念。在这样的团队中学习，成员不仅有机会获得有形的知识，而且由于具备隐性知识赖以传播的两个途径，团队成员将更容易获得更多的无形知识。这就产生了系统的“团队学习”，它是管理培训中的一个重要因素。这种培训将学习带回日常工作岗位，并将直接工作经验与共同学习这一方式结合在一起。通过这种培训方式，参与者有机会与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评和建议，积极试验并不断实践和完善自己的学习方法和技能。

　　行为培训的应用

　　目前大多数企业所开展的团队行为培训主要停留在企业共同价值观、团队合作精神等潜意识层面的训练上，如时下比较流行的拓展训练、小组讨论等，距离以团队为基础的行为培训的目标还有一段距离。

　　但是在一些追求卓越管理的企业中，出现了以团队为基础的行为培训的原创模型，IBM公司就是实践这一思想的成功典范。IBM公司的销售人员和系统工程师在正式入职前要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法，其中有75％的时间是在各地分公司中度过的，只有25％的时间在公司的教育中心学习。特别值得一提的是，IBM公司有一项为销售培训所定制的培训——阿姆斯特朗案例练习，它设计了一种由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系的情境。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员等进行详尽的分析，这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。

　　在这个练习过程中，教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的团队环境，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。模拟完毕之后，由评委和“客户”、观摩人员等进行小组讨论，将讨论结果告诉被测试人，也可以让被测试人先进行总结，然后让他参与讨论，大家对其提出测试过程之中的优缺表现、对有关难点有无更好的参考方法，然后再由评委评分，决定哪些方面还要加强培训、哪些经验值得积累，可以“上战场”还是要进行下一轮模拟测试或者淘汰。