企业战略管理是指战略制定、战略实施、战略评价和修正的全过程。在战略管理过程中，人们往往只注意战略体系本身的完整性、严密性，常常忽略有关利益者对战略管理的影响，而这恰恰是最重要的。在国内每年不低于10多万次的战略咨询案例中，有多少战略发起人会关注到有关利益者的影响呢？从而在战略发起时就面临了“无言的结局”。

      本文就股东、董事会、公司管理层及公司员工有关利益方，在公司战略管理中如何协调和达成共识，从而确保企业战略的成功，进行了阐述。

      一、企业战略的第一个共识

      企业战略所解决的都是企业高层次的问题，包括企业使命和愿景、企业长期发展目标、企业业务组合、企业资源配置、企业扩张和竞争等。在这样的制高点上，投资者（股东）、决策者（董事会）和战略执行者（公司管理层）首先达成共识，是决定公司能否制订出合适的战略并有效地加以执行的关键。因为，许多情况下，股东、董事及公司管理层对公司战略的理解并不相同，他们的利益诉求往往也不一致。也许股东和董事会更关注公司长期利益的保障，公司管理层更注意短期经营效果，但有时却正好相反。当一个真正的企业家提出一项好的战略并有可能需要相当长的时间才能很好地实现或实施时，股东可能由于对投资回报的要求，迫使董事会和公司管理层改变企业战略，甚至更换经营管理层。这也是许多公司在战略制定后不能坚持执行或动荡不定的原因之一。因此，最高层达成共识并给与管理层足够的时间实施战略才是最重要的，毕竟战略执行是一个长期而又困难的过程。

      去年年末，我们在火车上碰到一位眉头紧锁的企业家，他是深圳一家房地产公司的董事长，在公司战略执行上，出现了两种相佐的意见：投资人即股东要求继续储备土地、在差别地价上寻求远在的收益，而董事会想把现有的700亩土地开发后、形成现金循环后再续储备土地。两种意见的终点都是为企业产生更好的经济回报，然而却在实现路径的选择上，如何配置有限的资源，双方碰出了火花。

      二、企业战略的第二个共识

      企业战略的第二个共识是，在企业战略实施过程中，公司董事会、经营管理层与公司员工之间达成的共识。这一共识的重点层面是管理层与员工对战略的共同认可和在执行行动上的默契。当一个公司的战略一旦获得董事会和股东们的认同，剩下的就是执行的问题了。以往的经验表明，公司战略确定之后，战略实施是一个复杂而艰苦的过程，大多数战略的失败也都出现在这一环节。

      要使战略不成为高高在上的空中楼阁和漂亮的口号，就必须下大力气使每一个员工对公司战略有充分的理解和支持。就公司整体而言，每一个员工都是战略执行的一分子，每一个细节的偏差都可能导致战略执行的偏差、失误甚至失败。除此之外，还必须具备一套有效的执行战略的方法和手段，诸如组织流程保证、绩效考核、KPI、平衡记分卡之类等，这也就是卡普兰所说的“将战略转化为行动”。只有将战略化为行动，并在行动过程中对战略提出适时的修正，才能算作真正意义上的公司战略管理的全过程。

      1999年，一路高歌的四川长虹在倪润峰的指挥下陷入了困局，这位强势的领导人制定的价格战略并没有形成公司管理层、基础员工的普遍共识，不断缩水的利润报表、快速的国际化步伐让昔日彩电巨头走进资金泥潭，一年后，战略失败，倪润峰下野。可见，董事会与管理层、员工的共识是战略的前提，战略执行方法和手段是保证，只有这两者均具备才能确保公司战略得到不折不扣的执行，才能使公司沿着指定的正确方向迈进。

      三、企业战略的第三个共识

      第三个共识是在战略调整过程中达成的。战略需要根据外部环境的变化不断地进行调整。当一个公司遇到危机或业务转型时，这时企业战略不得不进行调整，而这种调整往往是被动进行的。另一种情况是，公司高层特别是CEO更换时，公司战略通常会作较大的调整。我们必须承认，公司战略一般都会或多或少打上公司高层领导（CEO）的烙印，无论这位领导人是从事业、名声、报酬还是从获得社会认可等哪方面出发，都希望在他的任上有所作为，对于一个强势的公司领导人尤其如此。

      这两种情形，都需要公司管理层与董事会和公司员工达成一种新的共识。公司战略调整意味着某种程度的变革，而变革往往会触及现有的利益格局和旧有的思维习惯及行为方式。在后一种情况下，公司领导人如不能获得董事会和公司内部的理解与支持，就有可能导致战略调整的失败，同时有被随时更换的风险。

      1995年1月，出井伸之从16位侯选人中脱颖而出，担任了索尼公司的CEO，然而出井伸之发动的数字化转型战略，并没有得到索尼董事会的充分认可。当MP3已经普及时，索尼迟迟没有推出新产品，最后，“革命尚未成功”的出井伸之选择了黯然退休。

      我们认为，在CEO更替、企业战略转型时候，应特别注意公司战略的连续性和公司战略的平稳过渡，同时要评估企业文化对公司战略调整的适应性和可能产生的阻碍。首要的工作是说服和引导，并配以具体的计划与措施。战略调整的时间长短对变革的领导人也是非常重要的：调整时间过短可能带来较大的阻力，过长又可能使人们产生厌倦和失望情绪，两种情况对企业领导人同样都充满风险。

      因此，新的共识加上战略变革的有效措施，是保证战略变革或调整成功不可缺少的两个关键因素。

      总之，在以上三个共识中，管理层（有时是董事会）一般处于主导地位。因为管理层往往是战略的发起者和战略方案制定者，他们对公司的经营状况和面临的问题最为熟悉，同时由于面临经营压力也更愿意制定一个科学合理的企业战略。而管理层要在所有共识形成过程中发挥主导作用，就应主动出击，以实事求是和科学诚恳的态度，（艺术化地）协调好各方关系（尤其是股东方、董事会等），使各方取得共识（在这个方面不能求同存异），促成战略稳步前进，为战略成功奠定坚实的基础。

      其后，战略管理的进程就“顺理成章”了。