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业界对其创新业态表示赞赏的同时，也对ITAT管理与资金链是否能跟上表担扰
曾创下7天开店60家，刷新国内开店最高纪录的国际品牌服装连锁企业ITAT集团（下称ITAT），最近又在资本市场传出消息，计划明年3～4月在香港首次公开募股（IPO），计划筹集资金78亿元，目前已进入上市辅导期，这是继ITAT获得蓝山中国、摩根斯坦利和Citadel投资集团7000万美元投资后又一次融资大动作。
总部在深圳的ITAT，自2004年9月开设第一家会员店至今的短短3年时间内，已在全国146个城市陆续开设343家门店和8家会员俱乐部，按照ITAT的发展规划，到2007年底将在中国大陆开设60家平均面积为15000平方米的ITAT百货会员俱乐部，及1000家平均面积为500平方米的ITAT国际品牌服装会员店。业内人士指出，ITAT这种新型商业业态在国内有其独特一面，但由于其扩张速度过快，管理及资金链是否跟得上值得关注，存在的硬伤更是难以避免。那么，ITAT快速扩张背后有何奥秘？
解密1 缔结同盟 借鸡生蛋
ITAT扩张迅速，其杀手锏就是与商场业主、供应商缔结销售同盟，三方组成一个“铁三角”，共同承担风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。ITAT集团董事长欧国通表示，在与商场业主的合作上，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式，即将销售额的15%返给商场业主。而供应商方面，ITAT实行零货款战略，对其700余家供应商采取代销方式，即先拿货、后结款，这样自然就将所有库存压力、物流配送转到了供应商一方。“ITAT发展战略已突破现有的连锁经营模式，零库存、零租金将经营风险降到了最低，同时也发挥了各方优势，达到了三方共赢。”
解密2 借助IT实行透明销售
为了取得供应商和商场业主的信任，ITAT对所有供应商和商场业主开放了自己的IT系统，建立一套ERP系统为每个合作伙伴提供了账户和密码，以便商场业主可实时查看到ITAT任何门店的销售情况，如销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色，如遇到某个门店缺货，供应商还可以对其提供门对门的配送；同时，商场业主也可随时了解到自己可获得的返点金额。据悉，欧国通建立这套IT系统，其灵感是从沃尔玛向供应商开放IT系统的做法中获得，“零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。”欧国通说道。
解密3 设会员制 驱动消费
据了解，会员制依靠提供低于市场价格的商品并设立购物积分计划以鼓励多次消费，还可享受到许多增值服务，现已被许多零售企业采用。
据悉，ITAT目前以国际品牌服装会员店和百货会员俱乐部两种业态形式，在国内铺设专业服装零售网络。在百货会员俱乐部内开设环境优雅的会员休闲区，并增设服饰搭配指导、免费网线、服装论坛和会员互动娱乐活动等增值服务，以吸引社区会员。据了解，ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员七个等级，目前ITAT的销售额70%都来自会员的重复消费。
除了会员制经营，ITAT还重视与大型百货超市进行联盟。目前，ITAT先后与包括百联集团、华润万佳、人人乐商业集团、新一佳百货、易初莲花等国内零售巨头合作，且多以店中店模式拓展。
解密4 快速扩张 靠规模取胜
面对激烈的市场竞争，如何能维持“打破暴利”的低价位？欧国通表示，目前在零售行业，由于没有可以持续利用的核心技术，依靠的是企业对市场的把握和内部管理上的从容。作为一种新型业态的先行者，要依靠规模取胜市场。据悉，自2004年9月开设第一家会员店以来，ITAT已在全国146个城市陆续开设343家门店和8家会员俱乐部；去年五一期间，在全国23个省市开店60家，刷新国内商业连锁机构开店最高纪录。ITAT的投资报告显示，2005年销售额为1.796亿元，2006年为7亿元，预测今年可达42亿元。“对于目前已开设300多家分店的规模，从资金、人才到货物、电子管理平台等各个方面，ITAT都做好充足准备。接下来将对品牌进行提升和整合，并对市场进行培育。”欧国通向记者表示。
隐患猜想 扩张过快管理难跟上可能毁掉整个行业
对于ITAT这种“缔结同盟，借鸡生蛋”的经营模式，多位业内人士接受记者采访时表示，在对这种创新业态表示赞赏的同时，也强调其存在的隐患不容忽视。广州市服装协会副秘书长蒋文浩表示，缔结销售同盟这种模式，在广州零售业早就有之，问题是企业快速扩张，如果其管理跟不上，不仅能毁掉企业品牌形象，也会中伤整个行业。
猜想1：做大出售“套现”？
商人图利无可厚非，“卖商”现象并不奇怪，是市场发展的客观规律。国内特许经营专家、中国特许经营城总裁刘文献教授则认为，“规模决定一切”，商业零售企业只有具备一定的规模，才具有较强的侃价和抗风险能力。他指出，从目前ITAT网点快速扩张及即将上市融资的动机来看，并不排除这种可能。其实，企业做大出售并不罕见，去年沃尔玛以10亿美元购得好又多35%股份，家得宝收购家世界，百思买收购五星电器获得约56%的股权，永乐卖给国美……仅去年就发生了10多宗并购案。刘文献指出，零售企业只有两条出路：一是自己做大做强，这条路如果无法走通，那么就必须通过依附大企业或强势资本，才能维持企业和资产的延续。
猜想2：品牌竞争优势不足？
据了解，ITAT店里的服装品牌采取先代理后收购的形式，把一些二、三线品牌控股并购，最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。控制了品牌后，ITAT把产品加工外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本。“目前，ITAT旗下虽拥有100多个服装品牌，但都是贴牌生产的，这跟目前品牌工厂折扣店并没有多大区别。”有业内人士指出，零售业竞争越来越激烈，消费者不仅要买到实惠的东西，更要款式新颖的时尚服饰，显然，无论从设计研发投入，还是对流行趋势的把握上，贴牌生产还是远跟不上品牌经营的服装企业。此外，快速扩张后管理和服务是否跟得上，也将影响到企业的品牌形象和市场竞争力。
猜想3：“铁三角”关系不铁？
近几年来，在经历了大卖场圈地热对商铺物业的吞噬后，优质店址已成稀缺资源，后来的商家要选个好位置有一定难度，因此，大部分商场便提升租金。
业内人士指出，ITAT采用低毛利经营策略，不断增长的租金势必对物业分成的经营模式造成成本增长的压力，ITAT所构建的“铁三角”也不是坚不可破的，只要利益不平衡就会出现裂痕。蒋文浩也认为，目前商场租金寸土尺金，很多商场都采取“月保底销售”，如果销售不达标，一般都会清场。
猜想4：会员制流于形式？
在会员卡的发放和管理上，诸多百货商场的做法雷同，会员卡、购物卡、VIP卡等花样百出的卡却流于形式，消费者并不买账。有消费者表示，为获得会员资格往往要先消费千元甚至更多，然而获得打折的幅度却较低。
其实，采用会员制的商场在国内的生存一直存在“水土不服”的问题。几年前，沃尔玛、正大万客隆等众多会员制货仓商场纷纷撤退，而麦德龙却携会员制踏上中国本土化征途，却因会员制“水土不服”而销售业绩下滑。业内指出，会员折扣业态决定了要设在地价、租金便宜的城乡结合部，而非市中心，这限制了商圈的辐射半径，因此，会员制的作用非常有限。
市场观察 服装业生产过剩催生ITAT模式
我国加入WTO后，国内纺织服装业正处于拐点，纺织品出口配额限制逐步被取消，出口关税政策屡次调整。如从今年7月1日起，服装出口退税率又从13%下调到11%，直接增加了企业的出口成本。据统计，出口退税率每降低1%，纺织业的利润就下降40亿元。在这种产业背景下，一些纺业开始由出口业务转为内销，因此，服装内销竞争“战火”被点燃。
蒋文浩表示，服装企业自行发展代理商和分销商花费巨大，这对中小型服装企业来说，投入大量财力构建营销渠道也不现实。正如某服装企业负责人所说，该企业对每个代理商的投入都在500万元左右。另外，如果要进入传统的商场、超市等销售渠道，他们需要忍受漫长的结算账期及交高额的销售扣点。也许正因为看中了服装零售业的生产处于过剩状态，ITAT为企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，迎合了国内很多中小型服装企业因没有太多资金营造营销网络的发展需求。这也是ITAT这种经营模式受到业界赞赏的原故。
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