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20年的成长极限
为什么连锁零售业在过去20年中出现了如此多的流星，从光彩夺目到陨落只是短短数年？根本原因在于连锁零售业的游戏规则就是规模复制。
做连锁零售业，必须有一个规模临界点，规模到了这个临界点，整个销售网络才能采用更先进的技术，才能降低成本，增加效率，让整个网络盈利，让1+1大于2。例如，在一个区域内至少要开20家店，建一个配送中心才划算，而东方家园在全国也就只有25家店。家得宝在全球有1500家店，却只有七个配送中心，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这种物流管理体系和供应链才是连锁零售业的精髓。
因此，如果抢先达到这个规模临界点，就能比竞争对手拥有十分可观的价格优势，就能实现“向规模要效益”，这对于连锁零售业竞争是致命的。正是这个游戏规则，为连锁零售业定下了扩张的基调。
本土连锁零售商都对这个游戏规则心知肚明，上规模成为他们的第一目标。杜厦和华普的目标是100亿，王宗南道目标是200亿，张宏伟和宁高宁的目标都是500亿：张宏伟称“开100家大店达到500亿规模”，宁高宁订的“四五计划”称，华润的零售行业要用5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润。
在这样的扩张冲动主导下的连锁零售行业，是一个靠规模盈利的微利行业，大钱才能做大事，大规模才能赚大钱。杜厦早就看到了这一点。“现代化零售业投入大，回收期长，完全是靠规模。按国际常规，零售业的利润只占2%，每销售100万元，只赚2万元；销售10亿元，才赚2000万。而要销售10亿元，按建一个商店平均要花费1亿元计算，要建4、5个商店，需投资5、6亿元，才赚那么点钱。仅仅2%的回报要占用相当大的资金投入，在相当长的时间里才能获得。沃尔玛一年销售2000多亿美金，它得到的利润不过几十亿。家世界目前的规模只有沃尔玛的0.3%。”
由于超市经营业态占用资金量很大，达到这个临界点最大的困难就是资金。要争抢有限的店铺位置，要平安度过3-5年的市场培育期(意味着亏损期)，要在信息系统和配送系统上领先，都需要长期稳定的巨额资金投入。沃尔玛在深圳开第一家卖场时，就发送一颗卫星来传输他的数据，投资2.4亿美金。而中国民营零售业普遍资金短缺，所以很多零售业者就是看到这一点才对行业前景丧失信心，选择尽快跑马圈地再卖出去，而很多民营零售业的倒掉就是因为不能支撑跑马圈地的费用，引爆资金链。
规模复制道路的第一要求就是解决复制问题。
“连锁业的特点就是这样，”物美集团董事长吴坚忠说，“在发展的前期，我们主要琢磨连锁店的运作方式，等到设立连锁店的各个条文法则都齐备了，连锁经营实际就成为一台机制良好的复印机，各个点去复制就行了。” 然而，要像复印机一样在全国乃至全世界复制连锁店并不是用复印机复印文件那样简单，也不是说做好管理制度，租店，招人，就可以开张收钱这么简单。如果连锁零售真的是有钱就行这么简单，500强第一就不是沃尔玛，而是盖茨了。
连锁零售不仅是从量变到质变的过程，还是一个学会驾驭复制速度的过程。中国连锁零售业的失败者，在规模和复制上都是欠缺的，都没有学会，学像，学懂。如今还能坚持的，基本上都是在这两个方面学而时习之，从而有一定优势的。
就连国际化运作经验十分丰富的外资零售企业，除了日本八佰伴、欧倍德贪功冒进之外，像百安居之类的巨头都是先花费数年时间调查市场，设计商业模式，摸透中国人的消费习惯，培养本土化人才，因此后来才能突然发力，在中国各地复制连锁店。
据业内统计数据，近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，平均纯利润却徘徊在2%，而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%，但其纯利却达3%~4%。
所以，规模复制的游戏是一场战略战争。复制能力是入门线，规模游戏才定胜负。在正常情况下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在复制能力相当的水平上，中外连锁商才能在规模上公平竞争。
20年的战略战争
仅仅是规模复制道路的本质并不能解释只有一个国美胜出本土连锁零售业。国美的出线除了中国家电产业成熟早之外，很大程度上是上天的恩赐，是一种幸运。
从90年代后期一直到2007年收购大中确立连锁行业领导地位，黄光裕是一个人在不受打扰地玩。掌握了资本通道的他娴熟地把永乐和大中纳入囊中，把苏宁远远拉下。如今，他又开始收编地方势力，宰割拘于山东一隅的三联商社（爱股,行情,资讯），后者曾经与国美一样在商务部全国流通业20强的名单中。
而全美最大的消费电子零售商百思买(BestBuy)在2003年才进入中国，2006年才通过收购五星电器开出实体店，给了国美充分的扩张时间。等到百思买逐渐适应中国市场，真正在中国市场发力的时候，国美早已能够通过规模优势获得成本节约，同时在服务方面进行差异化，从而保持自身的市场地位。
因此，国美的胜出是天时作美的结果。而其他连锁零售业，诞生不久就迎来了外资巨头的竞争，还没有出师就上了战场，结果可想而知。92年9月，八佰伴进入中国，接下来，家乐福、百安居、欧倍德、沃尔玛先后进入。尽管有对外资的重重限制，各种因素还是导致本土绝大部分连锁零售企业的成长期和外资巨头进入直接冲突。
在天时，地利和人和三个战略因素上本土连锁零售的绝对劣势与连锁零售的规模复制模式本质相结合，直接注定了如今只有国美一个胜出的结果。我们是在错误的时机，在错误的战场上，和错误的敌人打一场错误的战争。
在天时上，本土连锁零售商从一出生就面临成熟竞争对手(甚至是老师)的竞争，这是不可能改变的战略劣势。
1992年7月，中国零售市场的大门正式向外资开启，国务院同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个特区试办中外合资或合作经营的商业零售企业。同年，第一家中外合资零售企业上海八佰伴在浦东成立，并抛出“到2000年在中国内地建立1000家超级市场、3000家汉堡包快餐店”的计划；1995、1996年家乐福、麦德龙、沃尔玛借此方式进入；1997年是易初莲花，1998年是百安居。此时，中国本土连锁零售业还没有走出萌芽期，还在摸索如何进行规模复制。
1999年7月，《外商投资商业试点办法》发布，进一步放开外资零售业进入的区域，外资可进入中国所有的省会城市和中心城市，除可开办单店，亦可开办连锁。
2001年，中国加入WTO之后，允诺三年之后完全开放零售业。
在地利上，本土零售企业和外资零售企业的竞争是不平等的。外资连锁享受着政府税收优惠和优先审批，而且不受地方保护主义的限制。
在经营灵活性和市场化程度上，本土连锁也无法和外资连锁相提并论。由于政府的支持和资源集中，本土连锁零售企业多为国营企业，受到重重管制，为连锁扩张创造了极大障碍。百联前董事长王宗南曾努力整合百联集团内部各种业态，统一品牌，打造一个本土连锁巨无霸，但是由于百联的诞生是出于政府意志，整合阻力重重，最终联华整合华联无疾而终，王宗南失意离开，出走光明集团。
在人和上，本土连锁零售企业仍然处于不利地位。
一方面，本土连锁零售商在争夺和培养本土化人才方面落后于外资连锁。家乐福雇佣大批外国经理人，一人一年就是200万，每年光人工就上亿。在人才争夺战中，连锁零售人才的身价被炒得很高，但是结果并不理想，一个经理人才无法改变大局，还增加了企业成本。曾经身为杜厦左右手的王月被誉为中国建材超市第一CEO，后来和香江集团合作开了家福特，还获得25%股权，但仅仅昙花一现。
另一方面，本土连锁零售商普遍缺钱，不得不把精力用到找钱上。外资连锁零售商是以全球市场养中国市场，以资本金来玩游戏，而且还能在地方政府处获得低息贷款，完全可以承受初期的亏损和扩张费用。而本土连锁零售商在找钱方面十分艰难：要上市？中国资本市场的先天不足。作为提款机的股市，是投机的天堂，根本不能把一个企业从强变大，反而是追捧看似巨无霸的企业，只有做到第一才能拿到钱。为了解决扩张规模中的资金压力，很多本土连锁零售企业陷入了“为融资而扩张，为扩张而融资”的怪圈，引爆财务危机。要依赖银行贷款间接融资？成本极高，给规模扩张带来了不能忽视的巨大财务风险。占用供应商货款？风险更大，而且在占用供应商货款上，外资连锁更容易获得供应商的帐期和信任。很多连锁企业倒掉就是因为供应商点火，造成挤兑危机。于是，本土连锁零售商被迫去做商业地产，虽然初期投入是大点，但是好贷款，来钱快。但是，这会给企业造成很大负担，东方家园后期就被迫将自建改成租赁。
20年的生死时速
本土连锁零售商曾试图改变天时、地利和人和上的劣势。
在各地方政府的实际执行中，外资零售业进入中国的步伐往往跨越有关政策规定，通过各种“擦边”球，提前进入中国布局。1999年底，经国务院批准进入的中外合资零售商业企业仅为21家，实际进入中国市场的外资零售企业近300家。2000年年底，家乐福已经在中国重点一线城市开了27家分店，但从未正式向政府提交申请。更有甚者，其他外资连锁巨头看到家乐福靠“苔藓战略”闷声发大财，于是要挟中国政府同意自己在中国扩张，同时将家乐福的经验发扬光大。在2001年之后的3年保护期内，这些情况尤甚。
2002年3月，东方集团（爱股,行情,资讯）总裁张宏伟在全国政协会议上提案，称“主导中国经济的应该是中国企业”。他认为目前的商业流通领域已经过度开放：“商业流通领域关系国计民生，在向外资全面开放前的保护期内，应该率先向中国的民营企业开放。”
2004年3月5日，全国人大代表、湖南人王填(最近在中国内地上市的步步高（爱股,行情,资讯）连锁超市董事长，信奉农村包围城市，星火燎原，走纯正的沃尔玛道路)在全国人大会议现场向新任商务部长薄熙来当面递交《商业大店法》议案，提出借听证制度对外资零售企业做出限制。王填认为，近年外资零售企业在国内得到的超国民待遇以及针对中国的零售倾销，对本土零售企业是不公平的。这之前，王填还专门给商务部写了一份《请商务部对外资零售企业进行产业损害调查的建议》，提请商务部重视外资零售店发展给中国零售企业带来的冲击。
和王填站在一起的还有北京物美集团董事长张文中和苏宁电器（爱股,行情,资讯）董事长张近东。虽然打着限制外资连锁零售巨头进入的旗帜，这些本土连锁零售商也明白覆水难收的道理，天时不可能改变，他们只希望能改变地利和人和因素，比如限制地方政府违规审批，期待国家对本土连锁零售业拿出可观的政策和财务支持。
他们拿出的数据表明了国内普遍存在的恐惧和焦虑感。国际战略咨询公司麦肯锡一份报告指出，加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，在未来的3~5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将被外资占据。据普华永道的调查数据显示，中国零售业将会出现“外资占据70%市场份额，国内大型连锁集团占据20%市场份额，区域性连锁占据剩下10%市场份额”的状况。
强大游说攻势说服了政府。2004年2月20日，在中南海召开了吴仪主持的“流通业政策改革研讨会”，史称中国流通业的“遵义会议”，回忆拍板要切实采取措施，力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业，使它们拥有足够与外资对撼的力量，争取未来5至10年内培育出两三家进入世界500强的具有中国特色的连锁企业集团。2005年5月，商务部联手国家开发银行，为这20个“零售国家队”成员提供了期限为10到15年的500亿元政策性贷款。
苏宁第一个得到96亿元贷款，但此时家世界已经危机频现，东方家园被排除在名单之外，注定了建材连锁零售业的命运。
规模复制道路本身就有无法抑制的扩张因子。在把本土连锁企业拉上超速扩张的轨道，再放上一把火的同时，本土连锁零售企业在天时、地利和人和方面无法改变的劣势已经决定了这场规模游戏的结局。
当中国加入WTO，蛰伏良久的外资连锁零售进入开始提速，不惜成本并购本土企业，以前不温不火的速度竞赛开始进入白热化阶段。深知自身战略劣势的本土连锁企业感受到了极大威胁：如果再按部就班地培养复制能力，做得再好最终只不过是个区域优势，而在外资连锁企业全球供应链的支持下，区域优势只能是零。于是，本土连锁零售业被迫学习韩国易买得的“成吉思汗战略”，以闪电战夺取市场，放弃复制能力必要的培养阶段，在规模上提速，纷纷抛出扩张计划，希望抢先到达规模临界点，获得可靠的网络优势，凭借中国大市场与之一战。这成为破局的唯一希望。张宏伟说：“中国零售连锁企业与外国零售巨头正在进行一场海战，两军相遇无法回避，只有正确调整舰艇方向，正面直接攻击目标。”张宏伟和宁高宁的500亿规模目标就是在这种情况下提出来的，他们希望在这场生死时速较量中抢占有利地形。
在本土连锁零售企业的全国扩张运动中，战略劣势显示出强大的秒杀能力：众多风光一时的连锁企业因为复制能力和资金实力均不足，导致资金链崩断而倒下；有一定复制能力和资金实力的企业还能生存，但也经历了壮士断腕的痛苦过程。百联集团的王宗南在2001年提出了“推土机”战略，走向全国，2003年更声称要开1000家店。但是，作为国营企业的百联集团显然无法承受扩张带来的战略性亏损(世纪联华在全国共有111家店，却亏损2.4亿元)，很快王宗南就离职。新的决策层看到了全国扩张带来的财务负担，百联进行了战略收缩，回到长三角大本营。只有国美一家在资金和复制能力上都很出色，在天时之助下，达到了中国连锁零售业顶峰。
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