在众多国际企业聚集的中国大城市里，经济的高速增长已经持续了25年。如今，财富开始向二线以及三线城市转移。到2008年前后，超过半数的中国高收入家庭将会居住在45个最大的城市之外。零售商纷纷急于抢占这块新兴市场，他们中的许多正在相互合并。在此过程中，传统的销售渠道逐步被现代交易模式所取代，许多奢侈品零售商不断涌入中国，国内的零售商们也纷纷行动，一些私募基金也开始在电器以及体育用品等可能会赢取丰厚利润的零售业投入大量风险资金。

　　然而实现这些潜在机会并非易事。在抢占中国零售业顾客的战役中，成功与否取决于零售商(特别是国外零售商)能否迅速了解中国市场的经济、地域和文化背景。以下将简要列举一些当前零售商所面临的最紧迫的挑战。

　　现代交易模式并非稳操胜券

　　虽然现代零售商们想方设法取代中国传统的交易模式，但是一些传统商店也正在奋力反击。例如在电器行业，35%的销售额依旧来自单体店和街道社区附近的商店。而家居装潢业更是有83%的销售额来源于传统销售渠道。对于个人电脑和移动电话，传统销售渠道所占的比重也分别达到了70%和55%。

　　传统的销售渠道(特别是能够容纳许多小型店铺的街市或市场)能够从不同商品类别和价格上胜过现代模式。小市场的常客们认为它们能够提供更多种类的商品和更便宜的价格。现代零售商们正凭借透明的还款政策及一站式购物模式与传统的零售商竞争。

　　寻找统一与定制间的平衡点

　　除了北京、广州和上海，中国的消费市场高度分散在600多个城市里，中国消费者的多样性带来了对于产品和服务本地化的需求，同时也要求不同的产品组合。例如，我们发现，某连锁店在上海和北京的两家分店的肥皂最小库存单位之间存在80%的不同。此外，有些分店销售的品牌是它们店所独有的。找到统一管理和定制之间的平衡点的策略是非常重要。因为太多的统一管理会降低销售效率，而太多定制则会降低利润率。

　　另一项挑战是如何实现规模经济。在中国，全国范围的供货商数量不多，即使对于品牌商品也是如此，所以零售商必须与多家区域性或本地供货商合作。因而，虽然零售商采购时可能达到规模经济，但是却无法通过增加全国范围的市场份额达到规模经济。相反，零售商只能通过增加区域及当地的市场份额，或是改善对供应商的管理来达到规模经济。

　　网络增长与销售效率的矛盾

　　虽然在中国前20名的现代零售商里只有四家外资企业(家乐福、百盛零售、沃尔玛和Yum！)，它们和许多其他公司都宣布了激进的扩张计划。这些公司往往选择扩大营业面积而非提高现有面积下每平米的销售量，因为它们希望更多的分店会带来更高的利润。

　　事实上，随着零售商分店网络的扩大，销售效率将更难提高，且它们将难以回应本土竞争者和消费者。随着时间的推进，如果同一家分店的销售率持续下降，不断扩大的销售网络将给成本线带来巨大的负担。销售网络的迅速扩张和每平方销售量降低同时出现是很危险的。一种解决方法是发展本地优势。对于零售业而言，在本地市场拥有不可撼动的地位比在全国市场具有优势更能带来经济利益。但是这就要求提高每一家分店的销售率并且在计划新店时能够充分考虑当地的供应商网络的资源。

　　供应商代表模式有利有弊

　　在进入中国市场的初期，供应商(或生产商)代表的模式十分常见，尤其是对于本土的巨型零售商。这些零售商就像房东一样，将楼层面积租借给供应商，由供应商自己负责建立起与消费者的沟通平台，而物流和促销则由供应商和零售商一起合作。因为管理和商店展示由供应商负责，零售商可以享受低廉的运营成本并得以迅速扩张。同时，零售商的运营资本密集度进一步下降，因为它们能够与供应商共同承担风险。

　　但一个很大的不利因素在于，经过培训的供应商代表把供应商利益放在零售商之前。更糟糕的是，因为在供应商代表模式下，零售商很难将自己与竞争对手区分开，也因为毛利不断降低，它们倾向于通过价格或更便利的分店位置来获得竞争优势——这导致了价格战、更加无休止的销售面积扩张和销售率下降。同时，这种模式使零售商难以推广他们自有品牌的产品。

　　尽管存在以上这些不利因素，零售商仍然不愿意放弃“供应商代表”模式，因为放弃这一模式，就要求零售商具备一些他们在目前的“争地阶段”不具备的能力，包括：客户意见调查、产品品类管理、产品推广培训和店铺陈列。此外，改变商业模式虽然毛利可能会翻倍，但是固定和可变成本会显著上升。因此零售行业的高度分散化很可能会让“供应商代表”模式持续一段时间，对零售商的利润率和销售率造成压力。

　　集中化与分散化管理的挑战

　　由于快速扩张，许多零售商发现难以管理其在中国的庞大分店网络。各地区的不同需求让分散化管理更为合适，相反，熟练管理人员的稀缺以及对于更高效率的追求则要求集中化的方法。于是一些零售商从集中化转向分散化管理，又在几年内重新回到集中化。尤其是对于国内的零售商，它们感到自己缺乏核心能力，如产品品类管理和推销策划，这不仅仅是因为太依赖供应商代表模式，更是由于缺乏本地的零售专业人才。此外，他们习惯于所有者拍板的企业家管理风格，过去这种方式带来了迅速的决策，而随着决策数量增加，这正成为组织的负担。