今年6月12日，小肥羊在香港挂牌上市，一个靠特许经营起家的餐饮企业能成功地进入资本市场，与其四年前收缩加盟战线的直营化战略密不可分。

　　近两年，风险投资家们在特许经营领域里也频频出手，在他们的眼里，直营店占多大比例成了是否投资的一个重要指标。再加上靠特许经营发展起来的企业也日益意识到对加盟商管控的难度，直营化渐渐成为特许经营企业的一个战略变化。

    盟主的直营演变

　　在投资关注的服装和餐饮行业，多家知名企业开始了从加盟体系向直营体系的转型，包括雅戈尔、小肥羊、全聚德、狗不理等等。

　　服装行业和餐饮行业一直是投资关注较多的传统行业，也是特许经营的热门行业。而近两年，这两个行业的许多盟主在直营和加盟的选择上悄然发生着变化。

　　雅戈尔是中国知名的男装品牌，也是比较早开始特许经营的服装企业。2000年时，雅戈尔专卖店曾超过3000多家，大部分是加盟店。而作为盟主的雅戈尔品牌曾经经受了巨大的考验，原因是庞大的加盟体系使得总部与终端信息不畅。管理成本上升，而收入利润却并不理想。

　　这种庞大的加盟体系在中基富裕国际投资公司总经理汤进祥看来，是一种“虚胖”，是加盟体系不健康的表现。雅戈尔的“瘦身运动”方式是将原“总公司——地区市场主管——地区分公司”的三级管理体系压缩为两级，成立四个大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。其次，最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来，将终端店的总数压缩到2000家以下。同时加大直营店的比例，这样一来，直营专卖店数量近400家，商场专柜有1000多家。在销售额上，直营专卖店占到了销售额的45%。

　　在餐饮行业里，开始直营战略对行业影响最大的要数小肥羊，当时拥有700多家店的小肥羊对加盟商的管理困难重重，加盟商参次不齐的经营能力也给小肥羊品牌造成了很大影响。这时，3I集团的资本注入使得小肥羊有足够的资金对于原有的加盟店进行收购。在短短的一年时间里，小肥羊对于旗下的加盟店进行了重新整合。小肥羊成了一个标杆，使得许多企业开始思考直营和加盟之间的抉择。

　　除了小肥羊，全聚德也曾公开表示，将增开30家直营店，而天津狗不理更是表示要不惜重金提前收回全国70多家店中大多数加盟店的经营许可权，也不再吸纳新的加盟商，老加盟商合同到期也不再续签，明确了直营化的战略。

    内外因共同作用

　　今日资本的另一合伙人温保马认为，特许经营虽然能使品牌持有者赚到快钱，但对于特许人的控制以及财务的核算方式，往往是资本最为顾忌的问题。对于盟主来讲，加盟商的经营业绩无法并入盟主的财务报表，这是谋求上市退出的资本方不能忍受的。

　　特许经营实际上带有准金融的性质，对加盟商品牌使用费、权益金、加盟费的收取使得盟主在开新店的过程中就能获取收益。而且特许经营可以最大限度地利用社会资源来拓展品牌，成为盟主一种低成本的扩张方式。然而，随着加盟店数量的激增，这种加盟模式所带来的经营管理难题日益突出。

　　谭鱼头的老板谭长安在接受记者采访时曾说过：“如果不是及时停止加盟，谭鱼头这个品牌恐怕早就不存在了。”由于中国的加盟体系不健全，在很多加盟商看来，所谓加盟只是花钱买一个牌子，至于经营管理，一些素质不高的加盟商总喜欢采取更有利于提高自己的利润，甚至降低产品或者服务质量的方式来经营。于是，加盟店与盟主的直营店就有了很大差别，比如盟主的品牌本来是火锅品牌，加盟商却在店里卖起了炒菜。本来一些原料需要从盟主那里统一进货，加盟商为了省钱从批发市场里进货。于是，盟主建立起来的品牌在加盟商手里一点点变了样。

　　服装行业的加盟商变化更多，很多加盟服装经营的加盟商在经营过程中忠诚度不够，一旦看到其他品牌利润率更好、更赚钱，马上会转做其他的店，动荡性很大。

　　风险投资的态度也坚定了盟主向直营体系进行演变的决心。在各种公开场合，资本表现了对直营更热衷的态度。

　　今日资本投资了快餐品牌真功夫，其合伙人徐新明确表示，自己之所以投真功夫，就是看中了其始终坚持直营的模式。今日资本的另一合伙人温保马认为，特许经营虽然能使品牌持有者赚到快钱，但对于特许人的控制以及财务的核算方式，往往是资本最为顾忌的问题。对于盟主来讲，加盟商的经营业绩无法并入盟主的财务报表，这是谋求上市退出的资本方不能忍受的。

    三类盟主直营化的不同道路

　　汤进祥将盟主分为三类，第一类是以商品为纽带的加盟体系， 第二类是不仅仅以商品还以技术和服务为纽带的加盟体系，第三类是以技术或者服务为主的加盟体系，这三类体系中，第一类企业转直营比较容易，第二类相对困难，最难的是第三类。

　　对于加盟转直营的问题，北师大特许经营管理学院院长刘文献认为，这只是特许经营在中国螺旋式发展的一个阶段。目前盟主确实存在直营化的趋势，但这并不能说明加盟和直营模式的孰优孰劣。目前很多盟主开始了融资上市的计划，在其直营化的战略里很大程度上是为了合并财务报表，增大盟主的资产规模。

　　在台湾曾帮助多家企业进行加盟体系整顿的汤进祥表示，如果仅仅是为了财务报表好看而直营化是有问题的。在盟主对于加盟店的直营渗透过程中，加盟商心态往往比较复杂，一些经营业绩好的加盟店并不一定希望被盟主收购，而一些经营业绩差的加盟店可能为了获取上市后的股权收益而愿意被收购。在这种情况下，盟主需要挑出那些经营思路和文化理念跟盟主同步并且会赚钱的加盟商，因为特许经营体系是否能够良性发展，加盟商与盟主的理念文化统一是相当重要的。

　　汤进祥将盟主分为三类，第一类是以商品为纽带的加盟体系，加盟体系有着很强的分销特征，比如服装连锁店、超市等。第二类是不仅仅以商品还以技术和服务为纽带的加盟体系，比如餐饮业。第三类是以技术或者服务为主的加盟体系，比如美发行业、幼儿教育，完全靠人的服务为主。这三类体系中，第一类企业转直营比较容易。第二类相对困难，最难的是第三类。对于盟主来说，对加盟店转直营并不仅仅是控股就能解决，还要将盟主的标准化流程对加盟店全盘渗透，是对加盟店管理的革命。这样一来，第一类分销型加盟商只需要更换店长或者加派督导就能解决。但是对于第二类店和第三类店，由于服务环节很多，从每个环节的标准化管理上下工夫就需要强大的后续支持。