本土超市:以寸之长比尺之短并不惧怕与外资零售业之间竞争

  “实际上我们和他们竞争,并不怕他们。”东莞市嘉荣超市有限公司的策划部经理杨恒毫不忌讳地表达了本土与外资超市零售业之间的利害关系。杨恒说,嘉荣超市经过16年的发展,最大的优势就是知道东莞的消费者想要什么,无论是服务还是产品,而这一点,恰恰是沃尔玛、家乐福这些全球的商业巨头所无法比拟的。

　　“以寸之长比尺之短,善于发现对手的弱点,正是嘉荣获得成功的关键。”杨恒的这一观点也得到了天虹商场有限公司企划部经理邹辉的佐证,邹认为,作为行业的见证者,沃尔玛于数年前入驻东莞,非但没有对嘉荣的发展造成足够的冲击,反倒加速了嘉荣的本土化进程。

　　同样是本土零售业的翘楚,嘉荣和天虹多少有些英雄惜英雄,对他们来说,外资零售巨头在莞开店,之于本土同业者经营上的利弊得失,也只在瞬息之间。

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　　需要学习吗?

　　并不是每家超市都这么信心十足,一位不愿意透露姓名的业内人士坦承,自己经营的店和外资巨头还存在较大差距,试图通过挖人,把曾在沃尔玛这样一流企业里做过的管理人才招至麾下,但总觉得效果不甚理想,“学到的只是皮毛,学不到精髓。”

　　该人士称,学习永远存在滞后性,往往是看到人家怎么做了,自己才跑回来跟着做,有的时候竟会派“间谍”过去,在对方的超市呆上一整天,研究对手的商品标签是怎么做的,货架是怎么摆放的,回来再照搬,“不过是复制、粘贴,你说能学到什么东西?”至于引进的人才,由于公司体制尚不健全,管理无法达到国外超市的平衡有效,挖来的人也无法发挥应有的作用,彼此适应,需要一个再磨合阶段。

　　杨恒把这个称为“洋为中用”,但对于这样的发展模式,他表示并不乐观。“要么‘全盘西化’,要么走‘本土特色’,选择这条中间路线,不好走。”

　　“不要看对方在做什么,而是要看他们怎么做,研究人家的方法与传统。”天和百货市场运营中心的总监王炜表达了自己的看法,他认为,良好的管理机制和企业文化,是引进优秀人才的先决条件,要给人才一个合适的位置与合适的发展空间,“本土零售业完全可以在这方面做文章,体制不完善才好灵活改进,在一流企业工作就像一颗螺丝钉,只要运转就可以了。”要学什么?

　　盛名之下,沃尔玛、家乐福等商业巨头到底能做什么?做了什么,会让本土同行难望其项背?

　　“全球采购,统一物流配送。”本土零售企业无论现状发展如何,其相关负责人在接受采访时,对对手的强大也毫不避讳。

　　作为产业链下游的超市,在面对供货商时,自主权力非常有限,可沃尔玛就不同了,全球的巨额采购,常常把供货商压得喘不过气来,供货商反过来还要看它的脸色,稍有不慎,就会失掉大的订单。“本土超市往往心有余而力不足,被夹在供货商和消费者中间,有时举步维艰。”

　　“这个怎么学?也不是一般的企业能学得到的,毕竟沃尔玛有多年历史了,本土超市还显得比较青涩。”东莞市大和百货常平分店店长张新龙的回答颇有代表性,他本人也在沃尔玛干了7年,2005年才被“挖”到大和百货商贸有限公司。

　　张新龙说,普通卖场的采购团队只有7、8个人,而他曾工作过的沃尔玛一家分店就有20名专业人才负责采购。

　　杨恒表示,嘉荣超市已经认识到了这一点,正在洪梅镇建立自己的物流配送中心,“洪梅的区位优势明显,离广州和码头都很近,便于货物转运。”业内人士表示,尽管嘉荣的这一小步离沃尔玛还有很大的距离,但作为开创性的一步已经相当不容易。

　　每月10%人员流动率

　　张新龙1998年加入沃尔玛,一步一个脚印,经过几年的发展,做到深圳一家分店的生鲜部主管,2005年,他离开“老东家”,经人介绍加入东莞大和百货,同样在一家分店做了超市生鲜区的经理。对于这样一次“平级调动”,张新龙并没有什么怨言,他说,“虽然离开了,还是念着老东家的好,而且只用了一年,就在大和升到了店长。”

　　张新龙说,两个企业的文化差异给他的冲击还是很大,当时之所以选择离开,还是看到了发展前景有限,来到大和后,他也试图推广“沃尔玛经验”,成效初显。

　　“我们出来工作时,根本不谈什么待遇,就是被沃尔玛洗了脑,无怨无悔地去做事。”张新龙说,现在不同了,出来打工的都是一些80后,甚至还有个别的90后,出来太早,心太浮躁,往往做不成事情。

　　杨恒告诉笔者,超市每月人员流动都在10%左右,也就是说,每个月有10%的员工走掉,为此,各零售企业都在为员工全面加薪,嘉荣也在本月把所有经理级以下员工的工资上调了100元至数百元不等。“尽管这样,留人还是个大难题。连人都留不住,企业又怎么稳定发展?”

　　张新龙结合自己的经验表示,初入社会的年轻人,都想着去名企干活,以后出来再找工作时说自己在沃尔玛、家乐福干过,也觉得很有分量,毕竟能学到的东西更多,而达到一定级别以上,个人在这些世界巨头的发展空间就会逐渐缩小,便会另作打算。

　　“沃尔玛、家乐福的运营已经非常精准了,中层管理者的离开并不会对企业的自身发展造成多大影响。”张说,这也表明了外资巨头抗风险的能力更强。

　　学不来的文化

　　有业内人士指出,外资零售巨头也面临着人员流动率高的尴尬,只不过它有一种企业文化,能更吸引人为之付出,“与本土零售企业相比,普通员工的工资差距还不明显,管理人员就很明显了。”该人士称,外资企业的人文关怀做得很到位,不仅是对消费者,还对员工。

　　“员工的进取心很容易被调动起来。”张新龙说,比如说员工做错了事情,要进行处罚,往往是一级一级往上批,还要让他本人明白错在什么地方,“这些沃尔玛的制度里都规定得很清楚”。张补充说,本土企业有时会显得更加直接一些,员工知道错了,却不知道错在哪里,以后该如何避免同类错误。所以,现在在大和百货的超市卖场里,经常可以看见店长在现场给普通员工解释。

　　杨恒和给笔者讲了一个笑话,说曾经也学过沃尔玛的“微笑服务”,要求店员见到顾客就微笑,没过几天就有不少消费者打投诉电话称“让员工别总见了人就呲牙,怪吓人的。”虽然是个笑话,也引起了不少同业者的共鸣,“商品的高质量、高品质、特色化才是企业的立身之本,那些文化非一朝一夕之功。”“本本”的冲击

　　“本地消费者和本土的单体零售企业对我们影响绝不亚于外资零售巨头的挑战。”市场的主体是消费者,消费者要什么?对于企业的经营者来说,这是亘古不变的主题。而“单体超市或百货店由于单兵作战,少了连锁店的牵连,只在乎能卖出多少东西,根本不作长远发展打算。”王炜称。

　　不久前,王炜参观考察了长三角地区零售业的发展,回来之后感慨良多,他说,如何引导消费者树立消费观是那次旅程的最大收获。“东莞的消费市场很尴尬,就百货而言,高档的商品都会去香港购买,商场只有把目标锁定在中等收入的消费群身上。”

　　天虹的邹辉对此表示同意,“樟木头的港商众多,在商品选择上就要充分考虑到这部分顾客的消费习惯。”与此同时,一些百货商场并没有把超市那部分的营业额太放在心上,“通过超市吸引客源,形成大的卖场,鼓励消费者去选购商品。”张新龙说,大和超市部的客流量几乎是百货部的两倍,可利润只有百货部的二分之一,“这是我们可以度过风雨的法宝。”大和百货在常平开店很早,占据着镇商圈的中心,虽然在全市零售业占有的份额有限,却也是一个时期的代表。

　　嘉荣超市称,通过办理“联盟”会员卡,目前至少有30万忠实客户,这种会员卡可以在指定的餐厅享受打折优惠,甚至可以买对折的电影票,还可享受积分兑奖,超市的刷卡记录让他们有留住这部分客户的信心。

　　一位业内人士表示,本土超市的崛起实际上也给外资零售巨头带来了不少压力,家乐福、沃尔玛“超市百货化”已初现端倪。