在过去的10年里面，深圳商业从原始的街铺起步到今天的领先国内，付出了很多很沉重的代价。号称“中国第一mall”的铜锣湾广场华发店已经改头换面，人才的缺乏令商业团队只能摸索前进。当中信、万象城、cooopark、中心城、海岸城等购物中心赫然崛起时，业态与品牌同质化的问题也随之而来。10年了，深圳商业地产仍未完全走出困局。

    困局之一 政府在商业地产发展方面未出够力

    朱力为：以我们海岸城为例，从拿地到现在，实际经历了5年时间。在建设中才发现，政府给的外部环境有一些困难，比如地块的规划，实际从后来我们做成的项目看，政府给我们的地块规划不太适合做大型的商业，地块切得太小，周边的道路规划和市政配套都不很理想，这给我们前期的建设工作带来了一些困难，也给现在的运作带来了困难，一些问题到现在也没觉得解决，政府承诺几年前就该兑现的承诺到现在都还没完成。

    另外，在包括蛇口半岛内的南山，商业的规划布局太过密集，目前的商业已经竞争激烈，可是未来还有好几个大型商业建起来，这势必超出目前南山的消费力。

    毛伟东：商业地产整体的选址规划，应该是从政府角度更多关注的。比较典型的例子，在中心区这样的弹丸之地，这么多的商业地产在这里运作，这个压力是比较大。

    我个人比较注重商业地产的选址问题。在国外，政府在这个方面的作为是非常有效的，这样会有效地避免竞争的发生。在深圳，品牌就那么三四百个，分配到每个商场都差不多，但是如果分批分期地推出商业地块，后续的时间市场可能孕育出新的品牌，存活的机会就会大一些。

    汪浩波：政府在商业地产方面关注太少，在城市的规划和发展上政府政策的作用和影响力不够大。另外政府在营商环境方面还是需要做一些努力，比如突出的就是立法方面，包括税务、征收管理费等方面，这些都需要政府要有所作为。

    困局之二 商业人才基本都是半路出家

    朱力为：无论从设计还是管理人才上，国内都显得比较落后，我们的设计公司，不如国外分得仔细，大部分设计院住宅和商业都可以做，但是专业细分度不够。

    此外就是管理人才，过去的中国经济不太发达，所以也不太注重商业领域的开发和服务，在商业的领域也是缺乏优秀的人才，中国就没有一所专门的学校，半路出家的人做这个事，多多少少会碰到一些困难。

    汪浩波：商业地产是一个全流程开发的行业，复合型的人才比较缺乏，比如一个从规划到招商到物业管理都精通的高管人员就比较少。关于人的问题还有一个方面，商业地产是集规划、招商、营运多行业的组合，这就需要团队的协作性非常强，团队的专业要求也非常高，目前这点还不够。

    困局之三 硬件设施够了，但是管理团队跟不上

    朱力为：国外的商业发展了很多年，有很多非常专业化的管理公司，可能够真正进入中国提供服务的公司还是比较少。海岸城联系过的几家知名管理公司派来的外国专家，不懂得中国的文化、中国国情，很难发挥好。新加坡、台湾来的管理团队，语言上没有障碍，但是对中国的法规和市场的运行现状，包括人才的管理方面还是不了解。

    在这样的情况下，我们最后还是走了一个组建自己管理团队的路，这是无奈之举。我们看深圳乃至国内的大部分的城市综合体的业态管理方面，都是走的和我们差不多的路子，大家面临的都是非常窄的选择。

    毛伟东：我们在做花园城中心的时候也和香港的管理公司合作过，还请过新鸿基下属的启胜公司做物业管理顾问，但是实际操作过程中都不理想。现在的花园城中心的物业管理团队，都是招商局物业的班底，不是商业专业出身，走了很多弯路，也尝试了很多东西，包括清洁外包。
   
    购物中心最终运营管理体现是在执行层面上，这个执行层面的操作能力必然会成为“短板”，可能会成为未来购物中心发展的约束。所以我们在人员方面不断调整，我们的一些编制在缩减，但是反而管理的效果在提升。在现阶段购物中心成熟管理的经验比较少的情况下，要自己摸索积累一些经验。