最近，大光明集团将上海可的便利店81%的股权出售给了农工商超市有限公司，已经拥有“好德”便利店的农工商超市一跃成为全国规模最大的便利店公司。

　　但是这桩交易并没有引起太大关注，因为我国便利店目前的整体盈利状况不佳。在国内便利店行业中，可的已经算是能够盈利的少数几家企业之一，但是其利润率却微乎其微。根据光明乳业年报，可的便利店前三年销售收入分别为12.7亿元、14.5亿元和15.9亿元，净利润分别为588.8万元、903.0万元和1121.7万元，连续3年都只有千分之几的利润率。

　　去年10月份，进入广州不到4年的可的便利店由于一直亏损，开始撤出了广州市场。当初制定的要在广州开出500家专业便利店的目标也成为泡影。

　　为什么现在那么多便利店陷于盈利困局？有什么突围办法？带着这个问题，记者采访了国内多家便利店品牌负责人和专家学者。

　　难避开大卖场服务种类受限是原因

　　国外的大型超市一般开在郊区，而国内一般开在市区，给便利店带来压力。拓展服务范围上，国内便利店的空间有限。

　　目前，在广州、北京、上海等几大城市，便利店的盈利状况似乎都不理想。

　　自可的便利店撤出广州后，今年上半年，在广州发展多年的联华快客便利店将其拥有的110家门店卖给了7-11。而北京7-11在2004年开业当年亏损959万元，2005年中期亏损700万元，至今其盈利模式还在探索中。上海便利店由于集中度高略有盈利，但也不理想。

　　“企业盲目地快速扩张，认定规模就是效益，成为便利店企业非常容易掉入的陷阱。”中国人民大学教授黄江明告诉记者。他分析，由于便利店业态在我国还不成熟，能够实现盈利的便利店本身就不多。如果在单店不盈利的情况下，又去开另一家店，那么在建设初期存在的管理水平低、物流技术配送落后等问题也会扩大，造成恶性循环。

　　广东省连锁经营协会会长助理、第一商业网总裁黄华军也认为，在目前成本上升很快的情况下，便利店企业应控制好开店的节奏。企业规模做大了可以分摊成本，但更应寻求单店的盈利模式，确保各个单店保持良好的盈利水平，或者要把盈利的店数控制在一定的比例。对于跨区域发展的便利店，更需要考虑商品结构是否符合当地消费者习惯、员工队伍建设是否跟得上企业发展速度、日益上涨的租金成本是否能够承受等。而来自上海的可的、联华快客在广州拓展的失败更多是没有把握好节奏。

　　其次，缺乏高附加值产品也成为便利店盈利的一大难题。由于我国便利店面临的竞争环境与国外不一样，在日本、欧美市场，大卖场业态大多开在郊外，市区主要是便利店，但是我国城市大卖场往往也开在市内，便利店面临与大卖场、中小型超市的残酷竞争。

　　“便利店的核心就是提供高附加值、有特色、高毛利，而又有别于超市的商品。”黄华军指出，如果便利店的商品与超市同质化，大超市的购物环境、商品的规模优势和价格优势对便利店的杀伤力很大，就会迫使不少便利店关门。

　　目前上海的便利店已经呈现过度竞争的状态。上海仅用了7～8年时间就达到了每3000人拥有一家便利店的密度。在这种情况下，有些便利店如果不开发具有经营特色的商品，很容易被淘汰。

　　此外，华南7-11的一位内部人士透露，“现在便利店在广州不赚钱的主要原因是租金，7-11的店铺平均面积在60多平方米，而每个店铺的月租金从一万多到七八万元不等。”近两年广州市场，连锁店发展速度放缓，很大一个原因是苦于物业紧张。而便利店开店大多是以租赁的形式，租金价格攀升以及选址困难都困扰着便利店的发展。

　　还有一个是大环境问题。上述7-11人士透露，在国外，便利店收取的服务费是非常高的，如在新加坡便利店5%的利润来自服务，包括代收电话费等，而我国对便利店收取服务费限制重重，只在一些地方允许代收水费、电费，“要么不给你做，要么就要亏损”。

　　寻求突围之路

　　按照国外便利店的先进经验，加快独创产品的更替、寻找差异化、严格管理是颇值得国内同行借鉴的地方。

　　针对目前便利店面临的盈利困境，华南7-11已经开始了突破性尝试。

　　上述华南7-11内部人士反映，首先，7-11会不断地换一些新的花样去满足顾客的需求。它会首推或者独家推出一些产品，如口味独特的朱古力、糖之类。今年华南7-11就率先引入了美心面包，并使面包的销售额提升了60%左右。

　　背后作为支撑的是7-11的单品管理系统，即依据单品的售卖比例，每个月会有单品被退掉，又有新的东西补进来。对日本便利店业态研究多年的黄江明告诉记者，在日本7-11，商品生命周期普遍很短，平均一件商品从开发出来，上架到停产，只有4个月的生命周期，一年的商品更新率为70%。“这种快速更新商品保证了便利店对于顾客的吸引力。”他补充道。

　　其次是在产品上走差异化路线。如7-11走的是传统的便利店路线，今年华南地区的7-11开始有了新变化，增设了豆浆、咖啡饮品，联手广州酒家、一日三餐推出不同档次的快餐，甚至还将深圳发展银行的自动柜员机搬了进来。OK、全家便利店都有一些创新，如提供新鲜豆浆、现烤面包等，都是高毛利产品。

　　此外，物流建设也很关键。便利店前期的物流投入特别高，如低温物流，但目前在广州要找一个很像样的低温物流公司很难，现在的便利店公司都还没有做起来。以7-11为例，随着7-11华南地区门店数量增至400多家，物流也成为一个大问题。“物流一定是要做的，这是便利店未来能否成功的关键因素，不然无法应付高增长。”7-11内部人士肯定地说。

　　而对于目前便利店采取加盟模式加快发展的问题，业内人士认为一定要强化管理。黄华军表示，目前不少企业搞管理输出培训，有一套成熟的管理体系，但能形成规模的屈指可数。便利店管理是精细化管理，由于货架空间有限，如何让每一个进场的商品都达到高利润，对便利店提出了更高的要求。强大、有效的物流系统、结算系统、信息系统、商品的采购能力，都需要依托的强大的技术力量及分析工作。

　　“不要做配送型的加盟，而要以提供经营管理指导为核心的加盟。”黄江明认为，对于加盟店，总部如果只是提供配送而忽视在经营管理上的指导，加盟店很难成功。例如有的便利店督导队伍跟不上，像每个星期两次、每次两个小时这样的监督管理体制都没有，只会使加盟店管理水平上不去，加盟店亏损，就会退出。