精细化的管理

　　多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。

　　瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪表示，管理层对业务的精通，给了投资者极大的信心。“我们看过这么多企业，百丽的精细化管理做得最好！”一位百丽投资方的高层告诉记者，这也是他所在的公司毫不犹豫大量投资百丽股票的原因之一。

　　在他眼里，百丽管理的成功体现在3个方面。一是百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地，“定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。这样可以最大限度调动区域负责人的积极性，因为他们最懂当地市场。”

　　在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去订。“因为全球富人都一样，对价格不敏感，而中低端产品必须紧跟当地市场，其消费能力有着非常大的差异。”盛百椒认为。

　　百丽管理的成功之处还在于总部的集权。百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。

　　三是百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。“管理层持股很受资本市场喜欢，这意味着他们的利益和投资者利益一致。”瑞士信贷中国投行董事总经理苏琪指出。瑞士信贷是百丽股票的联席承销商。

　　“百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司这一块，每个分公司有很多人，比如最大的一个分公司有900多人，最小的一个有100多人。”一位熟悉百丽的业内人士说。

　　他介绍说，一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，权力很大，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，“仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又是分开的。”

　　其实，除了矩阵式的管理架构外，百丽的管理层也给投资方留下了深刻印象。“百丽任何一个大区的总经理在他管辖的区域内，对任何一家商场的情况都了如指掌，比如面积、租金、地理位置、有几个专柜、有几个销售人员、商场折扣等，都能清楚说出来。精细化管理做到这个程度，这在中国的零售业很罕见。”上述的百丽投资方的高层对此感到很惊讶。

　　而在记者的采访中，百丽普通工作人员对业务的精细度同样令人惊讶。当记者问及华北区加盟部的王姓工作人员时，他已经走遍百丽在华北区没有开店的任何一个“盲点”，对那些次级城市的经济情况、消费水平等指标了解得一清二楚。即便记者提到某些偏僻的县城，他都能立刻说出，百丽在那里是否开店，当地的经济情况是否适合百丽开拓渠道。

　　“胆大心细。”这是伴随百丽从创始时期走来的一位员工对百丽的评价。他认为百丽这些年的运气很好，但是让它抓住机会的，却是蔓延到每个神经末梢的精细化管理。