在与华平的谈判中，何伯权起到了重要且令郑南雁意外的作用。他说，为了增加谈判筹码，何主动给“7天”垫款，保证“7天”不至于因为资金短缺而贱卖，“能做到这一点的投资者很少。”

　　2006年11月，华平带来了超过1000万美元的风险投资，占有20%的股份。而当时，“7天”还只有8家店。何伯权及高管团队的股份被稀释，但何仍是“7天”的最大股东。作为一个典型的财务投资者，华平基本没有涉足经营，但派驻了一位董事会代表，在重大事件的决策上提供建议。“华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息，并与我们探讨。”郑南雁说。

　　例如，作为“7天”的焦点问题，华平经常与郑南雁探讨管理能力与发展速度如何匹配。“7天”团队在每年的开店数量上常把自己逼到极限，反而是何伯权、华平方面表示指标可能太高，希望保守一些。

　　华平还帮助“7天”打开了新的融资渠道。2007年1月，美林集团、与华平有着广泛业务往来的德意志银行不约而同地找到郑南雁。华平的进入无疑增加了二者对“7天”的信心。今年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元，但目前，美林和德意志银行并未派人进入“7天”的董事会。据“7天”方面表示，融资后，“7天”将重点投向北京、以上海为首的长三角地区、以武汉为首的华中区域，以及成都、重庆等区域市场。

　　郑南雁说，和华平一样，美林与德意志银行同样对投资对象的考察非常严格。美林的一位投资经理曾表示，一些看起来“做得太适合投资的企业”，他们反而不敢投。他们之所以投尚且稚嫩、仍存在不少问题的“7天”，看中的是7天的经营理念、模式、发展速度以及经营的要点。

　　某种程度上，“7天”的运气相当好。“如果融资谈判再拖一个月，事情就未必这么顺利了。9月4号，美国的次级债问题开始暴露，好多公司发债已经发不出去了。”郑坦言。

　　“7天”的第三轮融资中大部分为债权融资。“他们希望要股权，但我们希望降低融资成本，所以大多是债权融资。”郑南雁解释称。目前，“7天”将上市时间初定于明年年中，地点未定。

　　不过，郑南雁也承认，股权投资的风险其实更大，如果公司出了问题，股份将急速贬值。从这个角度上看，在经济型酒店是否存在泡沫尚有争议的情况下，投资者选择债权融资，或许是更为稳妥的考虑。

　　“被钱逼着跑”？

　　肩负着投资人的厚望和债权人的压力，“7天”惟有背水一战。与锦江之星、如家等“先行者”相比，这名追赶者的核心竞争力究竟在哪里？

　　距“7天”东四店不远的一条胡同里，是美国连锁酒店速8。相似的大床房，速8折后价约220元，而“7天”仅需177元。但据中国饭店协会会长助理张明厚介绍，“7天”的毛利率大约在50%左右。

　　低价格的背后要求低成本和高效的营销体系做支撑。

　　谈到效率，郑南雁表示，IT系统和会员制的营销方式对“7天”的帮助尤为显著，这也是“7天”与竞争对手相比，模式上最大的差异。IT管理可以使“7天”实时监控每一家分店，促进内部资源的全国调配，尤其在集中的财务管理系统下，每10家店才需要一名会计和一名出纳，节约了成本。

　　基于IT系统，从建立第三家直营店开始，郑南雁发动建立了“7天会”，彻底抛弃传统酒店的营销渠道，而把赌注全部押在会员制上。目前，“7天”40%的顾客来自于网上预订，绝大部分顾客都是“7天会”的会员。此外，会员制还便于对店长的考核。在“7天”的IT系统中，每位店长在成本控制、开房率、会员数量等指标上的成绩一目了然，且每月都会考核排名。

　　“在我看来，‘汉庭’的季琦像一辆启动很快的跑车，‘如家’的孙坚则有强大的执行力，而我的特点是总想做最简单的计算表，喜欢选择最直接、简单的经营方式，可能是做IT出身的缘故。”郑南雁说。

　　不过，对于投资者和债务人来说，盈利能力和发展规模永远是一竿最理性的尺。在两年半中，“7天”在超过20个国内重要城市拥有开业分店60多家、筹建分店近70家。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样，被速度击垮的企业屡见不鲜。“7天”又将如何控制风险？

　　中国饭店协会会长助理张明厚说，“其实如果今后打‘价格战’，很可能是‘锦江之星’和‘如家’赢。因为它们做得早，还拿了一批租金很低的楼。因此，‘7天’今后不能靠拼价格，而要拼管理。目前‘7天’的管理体系远不如‘如家’完善，IT系统只能弥补一些管理上的短板。”