“绿茵阁是广州的一张名片，也是广州市亮丽的风景线。”这是广州市绿茵阁餐饮连锁有限公司总裁林欣对自己企业的评价。当你去到一个陌生的城市，看到绿茵阁就好像与这个城市拉近了。

    法国著名音乐人卡佑民曾这么形容绿茵阁———“巴黎不能没有红磨坊，而广州不能没有绿茵阁”。19年间，绿茵阁“遍地开花”，从“林家铺子”发展成为拥有23家直营店、在全国拥有38家加盟店、年营业额达3亿多元的大型连锁西餐品牌。

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　　慧眼识商机引领新时尚

　　1989年，在西湖路这条广州小有名气的服装一条街上，全国商贩往来频繁。精明的林家人慧眼识商机，由父亲林振中出资，全家总动员，在一个80平方米的小阁楼上，一家起名“绿茵阁”的西餐厅正式营业。

　　回忆起当时的广州，到处都是大排档和歌舞厅，仅此两家的西餐厅让人对西餐概念有着与生俱来的陌生感。对于一个全新的尝试，一条没有模式可循的道路，林家人以“摸着石头过河”的方式，引领广州人进入一种全新的时尚生活方式。

　　“绿茵阁”———寓意欣欣向荣的美好期待。曾经在花园酒店工作的小弟林立负责产品和经营，二姐林慧负责财务。1990年，大姐林欣毅然辞去公职加入“绿茵阁”的事业，负责品牌推广和人事。一个传奇从此发端。

　　去“家族化”带来全新发展

　　由于富有远见的市场定位，林家姐弟三人带领着这个“林家铺子”迅速蔓延，“绿茵阁”遍地开花。到2000年前后，公司已经有13家直营店，营业额过亿，成为中国餐饮百强企业中唯一的西餐品牌。

　　但此时的绿茵阁依然是一个家族全资拥有，家族式经营的企业，架构和创业之初并无太大区别。他们开始感到有点不堪重负，如何使绿茵阁继续成长，成了迫切而重要的主题。

　　从2000年开始，绿茵阁踏上“去家族化”的征途。绿茵阁迎来了一位美籍华人CEO，对公司进行了大刀阔斧的改革。

　　虽然最终多数的骨干都顶住压力并在新环境下成长起来，但是仍造成了大约1／3的管理层的更迭。

　　改革并没有给绿茵阁的利润带来增长，这位CEO最终也离开了绿茵阁，但是却不可逆转地改变了这个企业的发展命运，也为林氏家族成员进行了一次彻底的洗脑：褪去家族化色彩，把经营权交给职业经理人，并且公司有且只能有一个核心。

　　深明大义的林立决定退出管理层，让林欣独挑大梁，把绿茵阁打造成一个团结、互动、一体化的团队。适当的时候林欣也退，最终把家族企业变成一个“社会的企业”。但当时林欣并没有多大信心。被员工亲切地称为“林叔”的家族掌舵人林振中拍了拍女儿的肩膀说：“你今后真正要关注的只有一件事，那就是绿茵阁的文化。”顶着巨大的压力，林欣决定知难而上。

　　品牌推广迈入连锁时代

　　餐饮企业中，有两种因素成为主导因素，这就是品牌推广和连锁经营。品牌的力量推动连锁的进程，而连锁的发展托起品牌的形象。品牌和连锁就像一枚硬币的两面，它们共同推动着餐饮企业一路向前。

　　人缘甚佳的林欣一路上得到很多朋友的帮助，然而真正使绿茵阁快速发展，功不可没的是她一位媒体朋友，他告诉林欣要做广告打品牌。1992年，她率先在《广州日报》上宣传绿茵阁，这招果然灵，很多人因此认识了绿茵阁，小小的绿茵阁名气一下子响起来。

　　2004年底，曾经是绿茵阁战略管理顾问的张智强博士从幕后走到幕前，成为绿茵阁的副总裁。具有丰富企业管理经验的他并没有裁减多少员工，而是建立起一个以营运为中心的扁平化管理系统。公司开展的“聚浓情、尽欢笑”活动为员工树立了信心，这句话也成为了企业的口号。“服务赢天下，连锁创未来”，林欣以清醒的头脑和战略性的眼光，开启了绿茵阁走向连锁化经营的路子。

　　绿茵阁设有企业发展部和加盟服务部，为全国各地的加盟店提供一整套从开发选址到经营管理的专业支持。此外，还设有一个师资雄厚的培训部，负责对加盟店的员工定期进行专业化、标准化、系统化的培训，培养和发掘优秀管理人才。

　　强大的品牌号召力和巨大的市场发展潜力早已被资本市场看好，直营店、加盟店的发展速度达到历史最高水平。从2004年起，绿茵阁新增加盟店铺的发展速度以平均每年增长70%的比例，不断上升，至今全国加盟店38家，并且所有已经营业的新店全线飘红。绿茵阁因为专业的连锁管理，从2007年起被中国连锁经营协会连续两年评为“中国十大餐饮连锁品牌”，标志着绿茵阁向国际化、标准化又迈进了一大步。

　　从卖文化到卖队伍和组织

　　“企业卖的是你的队伍和队伍后面的组织。”这是总裁林欣最津津乐道的一句话。“牛排的吱吱声”远比“牛排”本身有价值，从卖文化到卖队伍和组织，绿茵阁每一步都敏锐地抓住了决定企业发展的最重要元素。

　　身经百战的林欣深深地体会到，企业的竞争根本在于管理团队的竞争。于是她不断引入专业的职业经理人，引进先进的经营管理理念，建立从产品、研发、市场营销到物流配送的组织架构。

　　2000年，绿茵阁成立了工会组织，建立了“绿茵阁员工之家”，开展员工读书、知识讲座、旅游等活动；还建立企业与员工的民主恳谈会，设立员工意见箱，开展合理化建议活动和民主协商、协调劳动关系工作。

　　绿茵阁在实现从“输血”到“造血”中有一套自己的做法，那就是两个层次的培训格局：一是“新工培训”，即一进门的新工都要接受3个月的培训；二是“梯队培训”，根据餐饮行业人员流动性大的特点，尤其基层管理人员的缺口会凸显的特点而设计的培训。

　　同时，长期储备一定数量的后备人才，既可在员工内起到激励作用，也能在公司内部形成良好的竞争和学习氛围。如今，整个绿茵阁员工队伍素质相比本土餐饮企业堪称“豪门”，技术员工中拥有专业职业资质证书的比例超过80%；在绿茵阁的中高层管理职位中，50%以上是来自著名企业、有着资深背景的专业人士。

　　做中国的大众化西餐品牌，这是绿茵阁精准的市场定位。历经19年风雨，绿茵阁成功地缔造出大众化消费，贵族化享受的西餐理念，并在此过程中取得成功，获奖无数：“中国十大优秀餐饮特许品牌”、“中国餐饮百强企业”、“广东省著名商标”、“国家特级酒家”等等。总裁林欣也赢得了同行和顾客的敬重，“优秀女企业家”、“优秀商业领袖”、“财富女性”、“中国饭店业十大风云人物”等荣誉也接踵而来。然而她并不以这些光环沾沾自喜，即使再忙，林欣也挤出时间来学习，到北京、美国进修取经，因为她深知：领军人的再学习和创新能力对企业的发展至关重要。

　　最后，林欣这样对我们说：“绿茵阁将会用一种更新的姿态去超越自己，用品牌的力量以及创新的商业模式去缔造一个商业神话。”