中国的连锁超市经过十几年的发展开始进入了转型的阶段，在超市的转型中如何创新，如何确立发展的新的突破口是国内超市界普遍关注的问题。山东家家悦超市公司的转型和创新主要集中在三个方面，即超市业态创新、管理控制技术的提升和供应链的整合。

一、各种超市业态需要不断创新

　　家家悦超市公司作为一个注重区域集中发展的公司，在超市业态上采取了大中小并举发展的方针，在消费者消费能级提升和竞争态势激烈的形势下，适时地对各种大小规模的超市业态进行转型和创新是必需的。家家悦超市公司对各种超市业态的转型已进入大规模的实施阶段，主要的转型方向是：
　　1、大型超市向多功能的地区或社区购物中心转型。家家悦新近开业的“金猴购物广场”已经完全改变了过去“大卖场”的模式，服装品牌专卖店、化妆品品牌专卖柜都已经进入卖场，各种餐饮娱乐休闲功能也在加强。
　　2、中型超市加大生鲜食品和快速消费品的比重。如家家悦总店的这两项商品都得到了相当程度的加强，客流量相应地减少了（由于金猴购物广场在附近的开设），但客单价都提高了，而且购物环境得到了改善。
　　3、小型超市增强其便利性，向便利性超市转型。家家悦的小型超市在营业时间上向前伸向后移，在商品上增加更多的便利性商品，在服务上增加便利店的服务项目，充分发挥了小型超市贴近社区和居民的优势。
　　作为一个区域集中发展的超市公司，为了“扎紧篱笆”不让竞争对手插入，密集性地布店是理智的选择，那么如何避免密集布点后造成的近距离的同业竞争呢？在威海市昆明路上不足300米的一条街道上，家家悦布点了三个大型超市，在坚持同业差异的基础上，家家悦公司已开始实施在体现三家超市不同功能的基础上塑造新的商圈和商业功能。这种新的商业思维为区域性公司的发展提供了新的思路。
　　中国超市的发展必须能够与时俱进，进入创造新的零售业态的进程。家家悦公司目前已经开设了4家百货商店，15万平方米的九龙城购物广场也正在建设之中。对现代零售企业来说，业态的创新要不断进行下去。

二、管理控制技术提升

　　超市连锁企业的管理与单店管理有很大的不同，特别强调管理的控制，而这种控制要求是系统化的。坦率地说，中国超市连锁企业目前在管理控制上遇到的问题不是管理制度的缺失或者管理上的执行力，而是遇到了技术上的瓶颈。山东家家悦超市有限公司董事长王培桓认为，管理技术上的瓶颈是否能突破，关系到中国的超市连锁企业到底能走多远。这几年来家家悦在管理控制技术的投入力度很大，2007年2月与IBM中国研究院共同开发“门店转型与业态优化”信息管理系统，之所以要进行这项研究开发，王培桓给出了他的战略考量：第一，在生鲜加工配送中心建成运行后，几乎所有的家家悦超市的门店都面临着门店转型与业态优化的问题，将管理控制技术沉淀下来并使之信息化和系统化，在信息化的条件下企业的管理就具备了一个可不断提升的技术平台，同时在这个企业每时每刻要依靠的信息技术平台上，企业的管理制度与流程就不会因人而异地随意地改变；第二，选择IBM中国研究院共同开发这一信息管理系统，就是想通过与世界一流公司的合作，使企业能够站在信息管理技术的制高点上。今年以来家家悦已经与多家国内外公司一起合作来提升企业的商品品类管理技术、商品配送技术、顾客管理技术等。王培桓希望通过管理控制技术的突破与创新促进企业管理组织、管理制度和管理方法的变革，再通过这些管理的变革为管理技术的运用创造出好的管理环境，从而产生好的经营业绩。

三、供应链的整合

　　在核心产品和核心业务上连锁超市公司必须不断地进行供应链的整合。目前中国的超市业同行都认同了生鲜食品是超市的核心产品，家家悦超市是中国超市中最早开始推行生鲜食品全面自营的公司，并成为在生鲜食品的经营水平方面全国领先的超市公司之一。当中国大多数超市公司还在探索生鲜食品如何自营的时候，他们已经在全国建立了一百多个农产品直接对接农户和农村合作社的采购基地，并开始将生鲜食品的经营全面转型到更卫生安全、品种多样化、品质高质化、口味适应性强上来。 
　　家家悦刚建成运行的生鲜加工配送中心是一个目前全国超市业中规模最大、设备最现代化和技术最先进、运行负荷量最大的生鲜加工配送中心。王培桓说，家家悦在生鲜食品的自营方面为了保证自己的经营特点特色、新鲜度和品质采取了在每一家店都设立后置加工处理台和厨房。但这种体系的问题是：不能保证每一个店的处理加工质量是一致的、不能保证处理加工成本是最优的、而商品品质的控制由于受店铺环境的限制不是最佳的、效率和效益不是最好的。建设生鲜加工配送中心可以很好地解决这些问题，而且企业发展的综合效益会更高，主要体现在：第一，产品在加工过程中利用率高，如鱼品加工中以前丢弃的头、肠和骨等可加工成鱼粉作为饲料，符合循环经济的原则；第二，同一个产品按规格的分拣分割过程会为企业创造更多的收益，光猪肉一项一年就多创造收益600万元；第三，能更快更好地支持店铺发展的速度和质量。结论是，投资大但收益更大。王培桓认为，不同的地区和公司规模可能采取的方式不同，对家家悦这样一个营业规模2008年将达到100亿的公司，在公司发展的区域范围内没有可依靠的第三方物流的条件，自建生鲜加工配送中心是一个必然的选择，王培桓将生鲜加工配送中心建设作为打造公司核心竞争力必须做出的供应链整合中的重要一环。
　　家家悦整合供应链的行动在很多方面是很值得全国其他超市公司学习借鉴的，以下几个方面展示了其公司的魅力：
　　1、家家悦生鲜加工配送中心建设的特点不但是直接对接自己的店铺，同时向社会的餐饮服务业开放，继而又直接对接了农副产品批发市场（配送中心与批发市场建在了一起）。王培桓认为整合农副产品供应链批发市场是又一个重要环节，这样可以充分利用批发市场的集散功能，为配送中心提供充足和多样化的货物资源，由于超市公司在批发市场中具有相当比例的自营（利用自采基地的货源），以及配送中心对批发市场货源强大的消化功能，因而就能主导批发市场乃至整个地区农副产品的市场供需和行情。这样的供应链整合是对农产品流通市场的整合。
　　2、中国的农产品流通中的一个大问题是分散的农户无法有效地与规模化的零售终端对接，虽然可以与批发市场来对接，但这种对接是有限的和对农产品生产各方面不可控的控制，农产品流通的供应链控制关键的一环是要能提高农产品生产的组织化程度。家家悦公司推进农村合作社发展的供应链整合行动已经正式展开，这可以理解为对农产品生产者的组织化程度提高的整合。
　　3、从全世界超市发展的经验来看超市要走出低价竞争的怪圈，创造新的盈利模式，开发自有品牌商品是十分重要的方向之一。国际连锁超市企业的自有品牌开发已进入市场设计和产品设计的阶段，而对中国的超市公司来说，更现实的是对大流量的农产品的加工生产设计的整合，以此来探索中国超市开发自有品牌商品的成功道路。家家悦公司生产自有品牌的大米加工流水线和精制油（花生油、玉米油、大豆油等）流水线即将投入生产。
　　成功连锁超市企业核心竞争力的打造是持续地对供应链进行方向正确的和方法有效的整合，家家悦公司的供应链整合的方向和方法对中国连锁超市的发展是十分有益的