——访重庆商社集团副董事长张炳忠

    “作为西部龙头城市——重庆，我们集团已经在这块地方深深地扎根，近年来重庆商社集团占据了重庆市零售总额的35%以上。”重庆商社集团的副董事长张炳忠说

    《中国商贸》：在外资零售业大举进入中国的今天，许多城市的本土商贸企业，已经被压缩到了濒危的境地。随着外资零售，包括本土跨区域发展的零售企业将触角伸向二三线城市的时候，重庆商社有何准备？

    张炳忠：的确，随着中国加入WTO，中国的商贸环境已经发生了翻天覆地的转变，零售业全面放开，外资巨头接踵而至。在中国的许多大中城市，本土的零售企业，已经被外资巨头和细分之后的各类专业巨型卖场挤压到了城市边缘。

    但是，重庆的情况和别处不大一样，发展到现在重庆商业已经有好几百亿的销售规模，不是随便有企业能够撼动它在重庆的地位的。来到重庆，你会发现这里的人买家电很少去国美和苏宁，买日常生活用品也不会首选沃尔玛和家乐福。重庆商社集团能够做到重庆社会零售总额的35%以上意味着，几乎每天在重庆流通的商品中超过三成以上出自重庆商社集团。

    所以，我想说的是不是我们在防御外资或者跨区域内资在重庆的扩张，而是他们来扩张应该会把我们作为最强劲的对手。给他们的感觉应该是“在重庆做商贸压力很大”！

    《中国商贸》：我们无法想象一个传统的老国企能够做到现在这么大的规模，您能给我们讲述一下商社集团的发展历程？

    张炳忠：2007年，我们重庆商社集团董事长邝正平写下了这样一段话：“10年创业，10年艰辛，10年的历程留下了商社人坚实的足迹。”

    可以说，在过去的10年中，在重庆市委、市政府以及市国资委的正确领导下，商社集团全体干部职工以改革增活力，以创新促发展，不断做强做大企业。目前，商社集团已经从一个仅3000人，年销售规模约20亿的传统老国有企业，逐步发展成为拥有7万余人，年销售规模近300亿，涉足百货、电器、汽车、化工、房地产开发、旅业酒店、进出口贸易、农业生产资料等经营领域，涵盖综合商场、连锁超市、便利店、专业店、批发等多业态、国家重点培育的西部最大的现代流通企业，连续保持了西部商业龙头地位，跻身中国连锁企业11强、中国企业500强。

    《中国商贸》：任何一家国有企业，改制都是一个难题，那么商社集团在这十多年的发展中，企业改制是否给您留下了深刻的影响？

    张炳忠：是的，早期的商社集团在发展中因体问题制遇到了很多麻烦，缺乏整体规划，使得商社这只由舢板组成的巨舰在一定时期内仍然处于小舢板作战的状态。

    商社集团在早期运营中情况很不理想，一直持续到2003年。当时，对于商社集团这个国有企业而言，改革起来难度很大，传统经营模式显然已经不再适应当前的竞争格局。实际上，商社没有多少时间瞻前顾后，我们能够做的，就是从最关键的问题入手——整合优势商业资源，先把商社从危险边缘调整过来。突出精细化管理，引进现代的商业模式。

    这一系列的动作，从外界丝毫看不出迹象，但商社在“修炼”内功之后，抵抗力大为增强。而且，这种转变，为商社赢来了业界的一致瞩目。那就是很多集团化企业通常只采用资本管理方式运行分支，而商社完全不同，我们采用的是经营加资本管理模式在运行。作为核心层，商社集团管理主要是对整个集团进行总体经营规划，同时实行全面规范的财务管理体制，做到资金及人才向优势资源集中，取长补短，避开自身弱势，集中优势发展商社。

    《中国商贸》：那么集团是如何做到优势集中，在业态的选择方面有哪些取舍呢？

    张炳忠：商社管理团队采取的策略源自毛泽东的战略思想，对于一个分支极多的企业而言，管理层不可能做到五根手指一样长，因此必须有所为而有所不为。

    商社的集中优势策略，很快见效，其旗下的综合百货、连锁超市、汽车贸易、化工电器等几支奇兵杀出之后，立刻占据了重庆商贸流通的几大关节，而这几支优势力量一旦取得了收效，很快将商社的整体效益改观。

    《中国商贸》：2004年以来，商社集团分别完成了对重庆百货和新世纪百货的重组，当时在外界，人们都持怀疑的态度。商业集团对此有什么想法，之后是如何去做的？

    张炳忠：2004年，商社集团完成了与重百的重组，并收购了重庆犀牛宾馆。这些重组过程中，并没有遇到太大的波动，商社在这一系列动作之后，提升了其资产质量，此外还获得了进一步探索创新融资渠道和方式，加强了与银行的合作，争取到了国家开发银行政策性贷款等支持。

    业界的猜疑在于，重百和新世纪都是综合百货及连锁超市模式，在重组之后，商社集团会怎样对待这两个相同产业下的两个企业？”

    在国有企业中，有着一个根深蒂固的观念——决不让一个人掉队！对于新融入集团的几个分支而言，也决没有另一番遭遇的疑虑，商社集团在对待重百和新世纪两个优势资源的态度上，采取了这样的方式：旗下两大零售企业新世纪百货、重庆百货为龙头，大力运用现代流通形式，加快以连锁经营、物流配送行业、电子商务等现代流通形式，不断拓展市场。外部人也能够看到重百的两个变化：重百的售货员全部换了新装、重百的旗舰店换了新貌！

    《中国商贸》：一个都不能掉队？据我所知，企业在进行多元的时候是有很大风险的，有时必须做出取舍，您不担心因为“短板”的出现影响整个集团的效率吗？

    张炳忠：对于一个企业整体，各种难题，随时都会摆在面前。商社化工有限公司曾一度萎靡不振，最终走到了濒临破产的境地。在这个时候，是否该放弃化工？对于企业经营者来说，有时候需要忍痛割肉的狠心，因为这样一来，包袱会被很快甩开，能够最快速地避免溃烂的蔓延。但商社没有放弃，相反的做法是，商社集团对化工板块进行了新的精心规划，而化工的职工们，也对商社的这种不离不弃回报以最大努力，使这只曾经的垃圾企业，成为了行业明星。

    在商社，无论是高层还是一线的职工，都把自己看做是国家的人，所以在考虑问题时，不仅仅会处于企业角度考虑，更会处于解决社会问题，发挥社会效益方面来考虑，我们坚持不让人掉队，除了保证队伍的整齐之外，更维护了社会的稳定，而这样的事例，在商社10年历程中数不胜数。