李建简历：

    1992年涉足百货行业，1994年担任王府井百货集团办公室副主任。1999年参与到集团的经营，担任王府井百货集团采购副经理，9个月后调任广州王府井百货总经理助理。2002年起担任广州王府井百货副总经理，2005年升任广州王府井百货总经理。

    特色与本土化的结合

    记者（下称“记”）：广州王府井是目前比较成功的南下北商，10年来已经逐步发展出自己的特色，您认为是什么因素支持着王府井走到今天？

    李建（下称“李”）：广州王府井开业的1996年，可以说是零售业的一次拐点，成为开店高峰年，但当年开业的百货店如今没剩几家了。王府井在广州这10年很不容易，特别是加入WTO以后，能走到今天，其中包含的因素很多，主要有以下四个方面：
    一是广州市各级政府部门、媒体、同行和供应商的支持和帮助。如果没有这些支持，就算有再好的经营理念和管理，也不可能成功。和当时仟村百货高调进入广州的姿态不同，我们进入时非常低调，打出的标语就是“向羊城人民学习，向羊城人民致敬。”毕竟“强龙难压地头蛇”，虽然在开业之前王府井进行了详细的调研，但这毕竟是一个陌生的环境，我们并不熟悉。为了准备更充分，王府井的开业日期改了三次，从1996年5月1日最后推到了7月5日，试营业一试就是三个月。
    二是坚持百货连锁的信念。广州王府井是王府井百货集团实施区域商业连锁战略在外埠开设的第一家分店，也由此拉开了集团向全国推进百货连锁的序幕。当时集团的指示是只准成功不准失败，光是从北京总部分派下来的人员就达到了七十多人。。算一算现在广州王府井只有“5个半人”是从北京调来的，（广州王府井财务总监兼任王府井华东区财务总监）

    三是“一团火”精神的鼓舞和先进的管理理念。对于市场、消费者的解读并不是盲目的，而是针对目标市场和顾客，从生活方式到生活环境，了解到他们真正需要的是什么，如何满足他们的现实需要，挖掘出目标顾客的潜在需求，让消费者真正对你产生依赖，进而形成消费习惯。到目前为止，王府井仍然是每隔两年就请AC尼尔森做一次市场调查，坚持与变化的市场、消费者需求同步。

    记：作为一个“外来户”，广州王府井无疑是一个成功的案例。您认为百货的特色化和本地化之间的关系应该如何处理？

    李：我认为这两者并不是对立的关系。特色化和本地化都不能自成一体，而是要有机的结合。如果只是一味的强调特色，而不去了解市场的需求，消费者的生活、消费方式，这样的特色就不能称之为特色。特色是建立在一定市场份额的基础上的，并在区域市场中具有一定的优势，能够不断满足区域消费市场消费需求的同时，目标顾客清晰、商品结构合理、商品布局、商品组合一致、服务周到，进而发展到有别于他人的商品和服务。
    百货公司是经营时尚商品的场所，并能起到引导消费的作用，这就要求百货公司要不断探求市场需求的变化，及时跟进。百货公司不可能满足消费者所有的需求，要将自己能满足的需求透彻加以研究，如何才能使消费者形成消费行为。不管是“外来户”还是本地“和尚”，这都是必不可少的“功课”。如果将能满足的消费需求研究透了，使消费者形成了依赖，就会占有一定的市场份额。
    在此基础上，如果有某些品类的商品优于同行，并从商品层面上掌握了一定的资源，就会使商场向消费者展示出自己非常直观的、具有特色的印象。
    在此过程中，最重要的就是永远不要忘了自己是谁，即能为消费者做些什么。不停的追问自己是谁，这和一个人在生活中是一样的，当一个人以为自己成就了所谓的事业而忘乎所以的时候，就会飘然起来，这时候往往容易铸成大错。

     改变中的坚持

    记：当时王府井为什么会选择东山区落脚？和刚来时相比，现在的广州王府井“京味”和“广味”哪个更浓？最大的改变是什么？源于什么？

    李：王府井到广州已经有十年的时间，不是“京味”和“广味”哪个更浓的问题，而是对目标顾客市场是否更加的熟悉。首先是对市场是否熟悉。对于广州的同行，或不同业态的同行都在做什么、怎么做都有所了解，并清楚各自的优劣势。
    其次是对于消费者的解读，要不断了解区域消费群体的特征。在1996年时，东山的商业还不是很成熟，但其优势已经悄然显现，因为当时天河还是很荒凉的郊区，并没有现在繁荣的景象，而东山区是当时的高消费区，在周边地区只有一个东山百货大楼是经营时尚百货的，而且其硬件环境、经营体量远远不能满足区域消费者的需要。王府井认为在这里还能增加3万平方米的体量，而王府井集团上市融资了一大笔钱。更重要的是，东山区以北京和外地的人口居多，这正合了王府井的口味。
    但是王府井慢慢了解到，不仅要满足顾客的现实需求，同时也要迎合顾客的潜在需求。文化背景不同，商品也因需求的变化而变化。刚开业时的广州王府井充满了“京味”的商品，这只是满足了部分顾客的现实需求，比如到这里买布鞋、果脯，但这些并不能拉动整个商场的经营。
    从1996-1998年的两年，是王府井为生存而战的两年。整个商场并没有发生任何的改变。广州王府井在不停地熟悉周边顾客的需求，并且学会逐渐适应目标顾客和市场环境。
    1999年仟村的倒闭，也给王府井带来一些负面影响，外界也在盛传王府井“不行了”。而当时由于业主资金链出现问题，导致一直按时交付电费的王府井被断电。但广州王府井当时并没有慌张，而是继续坚持，绕过业主直接向供电局交电费，避免了局势继续恶化。不停步，小步快走，而当时正赶上了亚洲金融风暴，这反倒给了广州王府井一个喘息的机会，一个更充分了解市场的机会。反观当时广州的百货业同行基本上没有发展，广州成了货仓超市的天下。

    记：广州王府井能有现在的面貌也经过了很多次的调整，您认为效果最好的是哪一次？能介绍具体情况吗？

    李：其实谈不上哪次是最好的。真正开始调整是在2000年，当时我刚从北京调任广州王府井当总经理助理。2000年后，广州王府井有了调整的能力，当年制定了一个5年调整规划。首次的调整对象是商品的空间分配，原来一楼的两间小食品屋改成了流行饰品，紧接着是对零售品类的调整，对同行、竞争对手的优势竞争品类进行归类。去年的调整是力度最大的，但是没有前几次商品调整的改变，就不会有这次的形象改变。
    调整中我们发现，广州本地百货的家电和文化类商品做得很强，相对劣势就是女装和鞋类。所以从2000年开始，广州王府井花了三年时间围绕女装和鞋类做重点调整：首先把男鞋和女鞋分开摆放，并扩大鞋类的经营面积；在品牌含量上，引进了一些上海、台湾的知名品牌；同时扩大女装的经营，将女装从品牌、风格、价格和品类四个方面进行合理的整合。从近两年的经营看，赢得了消费者的认同，并取得了较好的经济效益。

         “美力”=“美丽的魅力”

    记：广州王府井大力提倡的“美力经济”，可能有些消费者并不是很理解，您能具体解释吗？王府井经过了6次的调整，始终不变的是什么？

    李：在2003年，王府井在对商品进行了调整，也开始在经营中导入自己的营销理念——“穿在王府井，让您更美力”。我当时提出这个理念，是希望让消费者当有穿戴的需求时，就能想起王府井。百货讲求的是时尚，而最能反映时尚的就是穿戴。
    当时这个理念是2003年10月份通过举行服饰节推出的，随后逐步将理念贯穿在以后的营销活动中。一年半以后广州的同行、消费者才慢慢了解到这个理念。一个理念的推出，也代表了我们的经营特色。
    力，就是魅力。“美丽”太过于女性化，虽然我们的主要顾客群以女性为主，但并不是只有女性。而现代的人不仅是追求美丽，更加强调自己的魅力。
     提出“美力经济”，是从王府井的市场定位出发的。2000年，广州王府井就确定了“大众、成熟、时尚”的市场定位。“大众”并不是广泛意义的普通大众，而是有一个量化的标准，指个人收入在1000元以上和家庭收入在5000元以上的消费者。
    而“成熟”的定义，是指年龄在28—45岁的消费层。25岁以下人群的消费能力我们认为相对于其他年龄段是有限的，因其收入还不稳定，较注重时尚、价格但不太注重品牌。而在我们目标年龄群范围里的消费者，收入稳定，消费能力也是最强的，注重品质生活，是其他年龄群所不具备的。
    不管调整多少次，始终不能偏离品牌和商品。“美力经济”的概念是强化王府井的穿戴类商品，也是百货里面的主干品类。“大众、成熟、时尚”这个定位一旦确定，商品的调整也会以此为核心，以后不管是谁经营这个场，都会继续坚持走下去，我想这应该就是广州王府井经过那么多次调整始终不变的东西。

     先知先觉把握先机

    记：王府井进广州已经十年了，对于现在广州百货业的竞争态势怎么看呢？

    李：行内有一种说法，认为百货公司要将高产出的品类放在最好的位置。对此，我并不太赞同。百货公司不可能在所有的地方都有高产出。我们不仅要解读消费者，还要研究消费者的生活方式。
 
    记：那您认为广州的生活方式与北京、上海有什么不同？

    李：广州这几年都是重时尚、弱品牌，上海、北京则非常注重品牌。因为广州是商品集散地，批发档口是全国最发达的，市民习惯到专业市场进行消费，他们到专业、专卖店消费的频率高于百货。另外因为气候，紫外线强、天气热，喜欢穿着易打理的衣服。结合这些消费差异，王府井做出了自己的调整。

    记：自从有了摩登、新光等这些“后起之秀”，广州百货业之间的促销大战似乎越演越烈，其他的一些老牌百货都加入了战局，看起来局面有些混乱，您对这个现象怎么看呢？

    李：广州王府井一直在不断地解读消费者。这种解读不只是表面上说得这么简单，包括了解消费者生活的方方面面。生活方式的变化，会导入对时尚需求的变化。消费者的潜在需求，可能是几年才显现出来，但能先知先觉洞察的商家就能够占领行业的先机。
    传统百货和现代百货对“商品”的理解是不同的。传统百货是先有怎样的商品，就能吸引什么样的消费者；而现代百货是因为有了什么样的消费者才提供符合需求的商品。这就要看对目标顾客的把握程度。随着消费市场的成熟，商家对消费者的了解就变得越来越重要。首先要认真解读市场，研究消费者的生活方式，使消费者产生依赖，加强单店的规模竞争，再是加强区域连锁规模。母体强大了，乳汁才能更好地哺育下一代。
    不仅是商品的调整，还有购物环境的改善，如购物一站式模式，目的就是要让消费者更加依赖你，同时加强自己的规模竞争力。
  

    记：深圳茂业百货就做出了“买200送218”的惊人促销之举。

    李：我们不能阻止竞争对手进入市场，阻止他们采用超常规的手段获取市场份额。但我们一定是随时关注市场的变化，同时练好自己的内功，不随风盲目而动，卷入价格大战中。但可以根据实际情况采取适度的措施，去年8月份王府井和广州本土几大百货联手举办数码节就是一个例子。
    做零售天生就是要竞争，没有竞争的市场，就不能称之为市场。关键要看竞争是在什么层面上展开的。

    将连锁进行到底

    记：百货连锁之路向来都比较困难，成功的例子也很少，而王府井现在已经发展了13家连锁门店，现在的经营情况如何？

    李：在去年开的店里，基本都没有亏损的。除了南宁、重庆两店因为刚开业不久，目前还处在调整期，其余的门店基本上都实现盈利。广州、武汉、成都王府井的成功，丰富了王府井向外开店的模式，使其趋向成熟。
    现在开店对于王府井来说已经不是难事，以前开一家店大概要花上1年的时间，而现在如果是建成的物业，只需要4、5个月。

    记：王府井收购北京首联在北京7-11里面25%的股份，是否意味着王府井将走多元化发展的道路？您对此有什么看法？

    李：多业态并举，是很正常的。对此都是仁者见仁，智者见智的问题。现在评说是否能成功还为时过早。和7-11合作，可以获取他们先进的管理理念、经验来成熟自身，只要不影响主业发展的话，问题应该不大。

    记：广州王府井何时会开分店？这也是很多网友都关心的问题，开店的要求是什么？

    李：我们时刻都没有放弃开分店的想法，但这在广州并不容易。说到底都离不开“口岸，口岸，再口岸；定位，定位，再定位；管理，管理，再管理。”三者缺一不可，排列顺序也不可以逆转。
    我们考虑的地区是在珠三角的中心城市，面积不能低于4万平方米。其实，我一直都在寻找开新店的场地，也谈过很多个项目，但最后都因为各种原因流产了。王府井集团的发展思路有以下几种：一是存量资产发展，收购、并购、重组或是参股都可以；二是新开口岸，进行增量发展，要考虑项目的条件、环境、位置以及周边消费群的消费能力。
    在广州，百货竞争非常激烈，即使广州的GDP和北京差不多，但北京有十几家年销售额过十几亿元的单体百货店，但广州就很少，这和广州人的生活方式有关。王府井百货公司董事长兼总经理郑万河说过，我们要鸟瞰天下，而不要仰视天空。这样才能把握战略机遇，看清楚正确的发展方向。一个企业不可能不犯错误，但方向性错误不能犯，企业也不可能抓住所有的机遇，但历史性机遇不能错过！