冯志斌

    改变佛山百货供应商的模式

    “佛山百货与广州百货最大的差别，就是供应商资源的差别。”12年南方大厦的从业经历，3年中华百货副总经理的磨练，使冯志斌在2003年开始担任明珠百货副总经理的时候，明显感觉到了佛山与广州百货经营之间的差异。“首先是消费文化，其次就是供应商的资源差别，最后是经营理念的不同。”冯志斌表示，一线城市的百货供应商基本都是厂家或是品牌地区代理，供应商的理念与百货公司很相近。而二、三线城市的百货供应商多是以个体户和经销商为主。如何在供应商资源短缺的情况下，将其与百货公司的经营很好地结合起来，考验着初来乍到的冯志斌。

    但明珠百货的业绩很好地说明了冯志斌所做的一切：开业后第二年，明珠百货的销售额较第一年增长30%，而2006年则比2005年增长了50%。结合佛山当地的消费习惯和文化，冯志斌将原来以个体户和经销商为主的模式加以转化，通过日常的管理使供应商逐步适应百货公司的经营理念。以更多的营销策略引导市场。“在促销活动的力度和密度上，明珠百货都比佛山的其他同行来得更猛烈一些。”

    以促带销占先机

    和广州、深圳等地激烈的价格促销战相比，佛山的百货业似乎要显得文静很多，明珠百货却打破了这一方沉寂。“结合文化推广和商品促销，以营销带动销售，明珠可以说是佛山同行业的领先者。”冯志斌介绍，每个星期明珠百货都有专题的推广活动，一个月进行一次大型的营销活动，利用会员俱乐部的资源扩大消费群和增加消费额。每个星期的“会员专享日”已经形成了比较稳定的会员消费。

    “明珠百货的直接会员有5万人，联盟会员已经有30万人。”在竞争日益激烈的佛山百货业，冯志斌想到的不仅仅是单一的百货会员，通过与其他行业的企业联盟，互通消费整合资源配置。中国联通、移动电信和四大银行都已经成为了明珠百货的联盟单位。不仅可以扩大会员消费群体，更可以为明珠百货的会员提供更多非购物类的消费优惠。2007年店庆的“感恩行动”以“买100减50再送80”的超值优惠，打响了明珠百货新年的头炮，销售比前年同期的店庆活动增长了4倍。

    不仅仅是商品折扣上的优惠，明珠百货在会员服务上所倡导的意识，也改变了佛山商业开放前的状况。会员的专享服务和对消费者的承诺，都形成了明珠百货在经营理念上的特色。抓住了固定的会员消费者，便抓住了目标客户的核心。

    发挥自有品牌主力店的核心功能

    作为购物中心的主力店，百货公司自是不可或缺的一个主要业态。和很多购物中心“不得已”而自组的百货公司不同，明珠百货从一开始建立的时候就是开发商主动为之，这样的情景在珠三角的购物中心中并不多见。虽然明珠百货是作为东方广场其他三大主力店吉之岛、好又多、国美等的有益补充，但其作为开发商自有品牌的主力店却发挥了核心的功能。

    冯志斌表示，明珠百货在东方广场的发展前期发挥了带动性的功能，解决了场地资源的配置问题，令当地的经营组合立刻体现出来。“百货公司和物业经营不同，经营的是商品而非租户。”购物中心的小租户和百货公司出现商品重复屡见不鲜，但如果是开发商的自有的百货公司，则可以很好地配合购物中心的小租户进行定位以及政策的调整，明珠百货三年来的供应商更换率已经达到了60%，“这就是开发商自建百货公司的优势所在。”

    东方广场其他三大主力店，都是以日常的快速消费品为主，配以低档的穿戴类商品。明珠百货对此来说就是有益的补充，提高了商品的档次，丰富了商品结构，“这也决定了明珠百货是要做成主题式的百货。” 自建百货公司能够使开发商控制更多的品牌资源，这对开发商日后长远的发展是很有帮助的。

    从国企到职业经理人的压力

    “人才的培育都有一个过程，就像商品经营一样。”目前明珠百货有编制的员工人数有90人，但实际上工作的只有85人，却管理着3万平方米的百货公司。从国企到民营企业的职业经理人，从一线城市到二线城市，冯志斌被赋予了更多的权力，但同时也肩负了更多的责任，倍感压力也充满了前进的动力。

    面对越来越多元化的市场，经营模式也随之多样化，消费者也越来越理性，冯志斌感到作为一个经营管理者，要对投资者、对社会、对企业、对消费者负责，需要更好的职业道德和更高的职业水准。