模式没有“一招鲜”

     《新智囊》：据我们了解，万千百货10年要开150家店，5年要开40家店，在这样一个商业竞争惨烈的环境中，战略思考以及战术准备成熟了吗？有什么样的商业模式可以作为标杆？

     丁遥：目前万千的团队主要来自百货行业以及相关工作经验的人，比如新世界、王府井百货等高管的加盟，比如香港、台湾、日本资深人士的加入，使万千百货从一开始就具有专业化的管理和国际化的视野。另外目前我们的团队也非常年轻，总公司平均年龄30岁左右，分公司的平均年龄是27、28岁。

     很难讲万千百货有什么新的、与众不同的成熟模式，万千凭什么能做好，不是一招鲜的问题，也不是几招鲜的问题。百货零售业是个细琐的行业，万千百货要做的就是在整体战略下关注细节，进行有序的发展。

     万千百货把美国联邦百货作为自己的标杆和努力方向。美国联邦百货等于高级时尚，等于高流行度，等于有特色的陈列，等于世界一流百货。万千将学习和借鉴美国联邦百货在商业布局、店面以及相关硬件方面的打造、系统的管理、标准化跨区域连锁的经验和细节。

   《新智囊》：很多传统服务业的成功都是源于经营模式的成功，那么，商业模式的创新对万千百货来说是否有着至关重要的作用？

    丁遥：百货是一个极为传统的行业，其经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面。制造业的创新往往可以依靠一种技术就可以使企业获得较长时间内的竞争优势，但零售业不行。

    服务项目的推进常常因为细节的不规范导致质量变化比较大，质量的提升——来源于无形产品要变成有形产品。一个产品要经过市场调查、研发、工艺、成本、宣传、推广，要经过不断的质量控制等等一系列流程才能得以完成。这期间如果缺乏相关的流程以及细节的管理，就很难形成一套可以控制的管理服务，也就很难完成一个好的服务结果。而所有这些都需要管理上的不断优化和升级，用制造工业产品比照服务产品。

    比如万千在包装服务、研发、控制等方面都进行了细化的管理和努力，收到了很明显的效果，产品质量也得到了提升。刚开始万千的服务不求全，但一定要求做好。
日常管理追求细节，体现在每天、每人和每件事。做百货零售，是持久的事情，做零售业就好比是跑马拉松，一步走错了，关系不大，但大的方向和长期的不断坚持和调整非常重要。所以我一直强调我很难说万千到底有什么样模式方面的创新，创新，其实在零售业可能更多的是很多的小的创意。一定要向下看，不一定要向上看。沃尔玛经营的就是一些生活必须品，没什么技术含量，但这不影响它成为全球500强的龙头老大。或许，万千百货要做的就是，积小胜为大胜。

     复制是有前提条件的

    《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量管理到人力管理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？

      丁遥：连锁要具备快速复制的条件：首先要有支持快速发展的店址资源；第二是需要运用现代化信息手段，比如运用ERP系统，能够快速复制资源。

    第一，万千百货具有万达商业地产的优势，万达的商业地产遍及全国，平均每年在全国有7-8个新项目开业，依托万达商业地产供应的万千百货发展计划不是一种假设。

    第二，我们当时在做万千整体信息系统的时候是照100家店来做的，首先做好相关的ERP系统，从库存管理、订单管理、财务核算管理等等，做到严格的信息化管理，核心的标准化。
另外，在具体的操作上，我们有“3个100”的方针。一个基本规模的商场大约会有300个左右的品牌，我们需要100家紧密合作的品牌(总部负责谈判，签订大的连锁协议，给予最优惠的合作政策，但品牌必须进驻万千百货的所有商场)，100个准紧密合作的品牌(比较好的优惠政策，可考虑是否进入所有连锁店)，100个地方性的合作品牌(合作相对更自由一些)。按照这个思路，可以快速复制，包括相应的商场管理细则。当然也要迅速建立人才方面的标准配合，万达集团正准备投入建立相关的商业学院，抓紧人才的标准化。