从小裁缝到创立大品牌，从一系列炒作到糅合虚拟与现实……“不走寻常路”，一直伴随着企业前行。周成建用这句言简意赅的话，来概括公司，也同样概括了自己。

　　如果按部就班走寻常路，现在的周成建，或许还是温州鼓楼街一名叫得响的裁缝，即便再进一步，也很难成为休闲服帝国的领军人物。

　　他以一种摈弃“寻常”的理念，不停抉择固有的道路，最终使得他像所有在改革浪潮里值得纪念的温州人一样，让“寻常”成为人生中的“如果”。并以此开疆辟土，通向他所期许的前方。

　　周成建说，脚下的不寻常路，不能脱离这个时代背景，他能够与这个大环境相容相生，得益于改革开放对生产力与人自身的解放。

　　寻找拐点

　　3月初，我们在其公司上海南汇区的总部园区采访了周成建。

　　交谈前，我们先参观美特斯邦威的服饰博物馆。在那里，与清朝、民国时期各样奢华服饰并列的，有一件出自周成建之手的巨型风雪衣，当年悬挂在温州街头时，曾产生过轰动效应。这件土黄色的风雪衣，与黑色的幕景形成巨大反差，而这种色调，正映衬着周成建起步时所面对的苦雨凄风。

　　像许多没有背景的温州民营企业家一样，周成建的今天，是他与生存抗争的结果。

　　1986年，20出头的周成建背负20多万元债务，离土离乡来到温州。在当时温州最为红火的服装市场——妙果寺里晚上做服装，白天卖服装，一天劳动16个小时以上，脏活、累活、重活一一干过。

　　一次，他错把一批西装袖子裁短了一截。这个失误，差点让他再度背上几十万元的债务。但他将错就错，把西装袖子改成夹克袖子，带着早期休闲风格的西装，顿时成了市场的畅销品。恰恰是这次失误，造就了周成建对温州传统服装市场的第一次挑战。他从此在妙果寺名声大噪，在前店后厂的传统经营领域中，凭借缝纫的本事和营销意识，开始了他无品牌、无渠道的初级创业阶段。

　　在这个时期，周成建的方式就是不按牌理出牌，以低廉的成本达到超出预期的效果。

　　当服装加工市场，充斥着讨价还价的声音之时，周成建意外打出“我给出成本价，你随便加点钱衣服就拿走”的口号，这个仅800元的小广告轰动一时；当巴士仅仅作为交通工具被人接纳时，周成建出人意料将自己的广告涂满双层巴士“张扬”过市，结果让他从风雪衣制造中成功捞到第一桶金。

　　1995年，周成建再次作出令人意外的决定：退出主流西服的竞争，主攻别人还没有做的休闲服，并退出妙果寺，开创“美特斯邦威”品牌。

　　之后，周成建甚至从受人非议的“无工厂化”经营，开创出自己的“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式；又在其品牌称霸温州休闲服之时，放弃已有，迁都上海。

　　现在看来，他改革道路上的一个个拐点，在当时都是颇具风险的举动。

　　对于有关风险的提问，周成建如此回答：“不动未必就没有风险，动了也不一定有风险。就像一直在跑的人，遇到石头一样，看你怎么消化规避风险。”

　　虚实谜踪

　　品牌创立之初，需要资金。周成建与所有企业家一样面对这一困扰，但他借此创造了中国服装行业的成功案例——“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式。

　　从严格意义上来说，美特斯邦威的这一经营模式，与耐克等世界顶级运动品牌运营商的模式并无差异。但在1995年的中国，这对包括周成建自己在内的民营企业老板而言，都是创新。

　　一家产能闲置的广东企业刺激了他的神经。回想自己“为人作嫁”贴牌加工的经历，周成建反其道而行之，采取委托加工的办法，与广东、江苏等地具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，让他们成为一家温州服装企业的“生产基地”，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。随后，周成建又将同一思路复制到销售领域，采取特许连锁经营策略，迅速扩张美特斯邦威的加盟版图。　　

　　这招“空手道”，在温州企业信誉低估时期备受质疑，甚至被怀疑为皮包公司的变形。但周成建却凭借“虚拟”，实实在在节省了至少超过十几亿元投资成本，并有效地将精力转移到美特斯邦威的品牌经营上。

　　“中国零售企业一开始无成熟路线，没有成熟案例、没有系统管理，没有系统管理知识和价值观平台，都是摸着石头过河，温州也是先有市场再有制度。”周成建坦言，当时抛弃“大而全”思路，是一种成功的转型，但他强调这种容易被复制的先发优势，在2000年之后已不复存在。

　　“社会资源分工，需要聚焦在某一领域，追求边际效益最大化，我们整合300家工厂，2000个代理商，这种聚焦实现了效益最大化。不过所谓虚拟只是经营模式，不是核心要素。”周成建再次对“生产外包，直营和加盟并举”模式作出调整，从业务模式提升到对管理模式的创新，与前阶段纯依靠加盟商开店不同，美特斯邦威计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店，并计划直接掌管20%左右的店铺和生产能力。