谢立是谁？也许你不认识。但是你可能看过他老板的摄影作品，北京地铁站里的广告牌上到处都是；如果你没有见过，那你应该吃过他的蛋糕；如果还没有，那你应该知道遍布全国的800余家好利来蛋糕店。好利来的老板罗红把从肯德基“挖”到谢立比喻为“发了横财”，而谢立也不惜累得成批地掉头发，带领好利来实现了一次又一次飞跃。

　　“应聘间谍”被挖做接班人

　　从北京地铁站内广告牌上的摄影作品到联合国个人摄影展，很多人知道好利来的老板罗红是名“好摄之徒”。2001年到2005年，罗红一共去非洲7次，而2006年一年间，罗红就赴非洲6次。身为全国最大的蛋糕连锁企业老板，罗红活得很轻松，拥有更多自由支配的时间。原因很简单：2006年，罗红成为“甩手掌柜”，已不再任公司总经理，只任董事长。接过罗红接力棒的人叫谢立。

　　回忆起当初被罗红挖来的这段偶然经历，谢立至今仍有种“歪打正着”的感觉。

　　谢立本是成都肯德基的负责人，20岁出头。1998年底，好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工去应聘，谢立也乔装扮做应聘者，想去看看到底是什么样的企业能吸引这么多肯德基员工。罗红列席旁听面试，没有提问题，谢立也不知道他才是企业的老板。几个问题回答下来，罗红当即就认定，这就是他要找的接班人。随后，罗红就为谢立铺好了道路。谢立一路从实习店经理、营运助理、营运副总、营运总监、公司执行副总升至公司总经理。

　　2006年初，谢立担任总经理之后，罗红开始放心去非洲摄影了，一去少则一两周，多则一两个月，特意配备的卫星电话，从来都没有用到过。而接下来的几个月，谢立的头发成批掉了很多。之前需要跟罗红请示的问题，如今需要自己决定了。不过，谢立没有辜负罗红的寄托。2006年，罗红辞去总经理职务的第一年，好利来销售收入由2005年的12亿元猛增到16亿元。

　　如今，好利来已经是一个年销售额接近20亿元的全国连锁企业，在谢立“掌权”的几年里，好利来完成了从家族式的创业型企业到现代企业的转型。回顾在好利来的这10年，谢立说，管理团队为企业建立了一种运营体系，我所做的就是让这个体系按照正常的轨道发展。

　　控制速度避免盲目

　　作为罗红钦点的接班人，谢立为好利来的发展注入了全部的精力，而7年的肯德基工作经历练就了谢立相对成熟的管理理念。不过，商场如战场，再高明的企业家也避免不了胜败这种“兵家常事”。提到好利来2004年的发展历程，谢立收起一直挂在脸上的笑容。

　　2004年是好利来开店最集中的一年，从300多家店一下子新增了150多家店。新店的快速开张，使得好利来的人员培训不能及时跟上，导致了服务标准的降低。这些问题在2004年中的顾客调查报告中已经开始显现。但沉浸在速度和数字快感中的谢立，一开始并没有意识到这一点。当时身为公司执行副总裁的谢立写了深刻的检讨，并被降薪一半。

　　“从资金上讲，好利来每年新增200家店都没问题。但我们并不规定每年一定要新开多少家店，而是根据实际情况，每个季度对目标做一次调整。”经历过2004年的反省，谢立意识到，一味贪图速度和规模是公司连锁发展中的大忌。在好利来日后的门店发展中，谢立时刻自我提醒，在进攻核心城市上显得格外谨慎。比如好利来店面虽然遍布全国60多个城市，但对于极具战略意义的上海市场，好利来只是盘旋在苏州、镇江等上海外围城市。谢立说，好利来在等待合适的时机。

　　好利来的控制节奏不仅体现在门店扩张方面，在产品线的扩大上，好利来也时刻提醒自己切忌盲目多元化。目前，蛋糕和面包、月饼、汤圆是好利来的三大产品线，分别占好利来收入的60% 多、20%多和近10%。事实上，从1992年创立至1999年，好利来只经营蛋糕生意，直到2001年冠生园月饼事件之后，好利来才抓住时机进军月饼行业并迅速占领市场；而汤圆则经历了近6年的研发和决策，直至2006年才开始生产销售。“烘焙产品和速冻产品是公司产品线的主旋律。”谢立表示，好利来不会盲目多元化，向其他食品领域扩张。

　　严格把关产品和服务品质

　　已经很少去办公室的罗红，可能记不清楚好利来每年新开了几家店，就连公司的财务报表他也只是一年看一次，甚至看都不看，只听汇报就行了。但有一个部门，罗红每个月都要过问一次，那就是好利来的品控部门。而作为职业经理人，谢立对老板关注的环节自然更加重视，“品质是我们食品行业生存的根本”。

　　“面包工艺对温度和湿度要求很高，不同地域、不同季节差别会很大。”谢立举例说，南方和北方由于水质不同，在选择酵母的品牌和用量时都会有差别，而工厂每个车间的温度和湿度都不一样，并且考虑到导热性因素，车间台面的材质也不一样。这些细节都直接决定面包的品质。

　　为了及时发现问题，谢立曾经经历过半年多的魔鬼训练，每天早餐吃的面包点心基本上都是好利来的产品。与一般人吃面包不同，他还要细细品味面包的用料、发酵程度等。“吃得太多了，当时吃得想吐。”谢立说。

　　保证品质不仅体现在控制设备、工艺等生产环节，对于面粉、奶油、叉勺、餐巾纸等原料供应商，好利来实行的是“末位淘汰制”，每年淘汰一批。而对于批量大的厂商来讲，好利来都会派驻厂代表，以监测供应商的各项产品数据。

　　除了产品本身，服务也被谢立划入品质范畴。缘于为母亲买蛋糕的创业故事，好利来一直坚持“爱就在你身边”的服务理念。“关爱顾客是好利来秉承爱的理念的直接体现。”谢立举例说，有一次一位顾客因为暴雨未能按时去取预订的蛋糕，一名店员就冒雨骑车把蛋糕完好地送到顾客家中，而当同事们得知当天正是这名店员的生日时，又共同为她举办了生日晚会。

　　谢立说，好利来正在把每年企业与顾客间的小故事集结成册，其中有免费修补蛋糕的故事、店员自发凑钱给患重病的女孩买蛋糕的故事等等，这些感人的故事几乎每天都在好利来的门店发生着。“没有人会开车到离家很远的地方只为买个三五块钱的面包，好利来要做的就是，当顾客踏进身边的好利来店时，能够留住他。而这就要靠我们充满爱的服务品质。”