7天连锁酒店集团首席执行官郑南雁　　

　　人物档案　　

　　郑南雁　　

　　1968年出生，1991年毕业于中山大学计算机系，进入广东省经贸委计算中心；1992年，创办劳业电脑公司，主攻酒店电脑管理系统，开发千里马酒店管理系统；2000年，加盟携程旅行网，任职副总裁兼南中国区总经理，市场营销副总裁，主管全国的市场营销；2005年，获得风险投资，创办7天连锁酒店，任首席执行官（CEO）。

　　印象　　

　　简单的两面人　　

　　已近不惑之年的郑南雁笑起来活脱脱是个大男孩，他说自己骨子里是个很简单的人，却具有两面性。比如说他认为自己很强势，但却不一定要争输赢，错了一定改。又比如在同事眼中，他既具有领头羊的决策性，有时候又像个大小孩，在争论问题时更流露出一种学生心态。尽管有两面性，但都不失率真和坦白，有理想，而且从不轻言放弃。　　

　　在IT界打拼多年，刚刚当上携程网副总裁，却毅然放弃工作和价值500多万的期权，重新进入一个陌生的领域创业；每当酒店开新店，他从不露面；他喜欢冒险，却“从不做风险控制之外的事”。活脱潇洒的郑南雁对人生的看法富含哲学性，喜欢冒险和尝试的他也希望能将自身所散发的火热生命力和快感，感染到他人，影响到他人。

　　经历　　

　　从技术优势到管理优势　　

　　郑南雁是土生土长的广州人，或许，广州就是他的福地。90年代初，当计算机软件逐渐成为大热词汇时，毕业于中山大学计算机系的郑南雁对成为一名软件工程师充满了憧憬。顺理成章地，他进入了广东省经贸委计算中心从事软件工作。这份公务员的铁饭碗在外人眼中自是羡慕不已，但是生性喜欢挑战的他无法妥协于那种单调而乏味的生活。1992年，他决定跳槽，并与朋友合伙创办了劳业电脑公司，主攻酒店电脑管理系统。因缘际会，这为他以后璀璨的人生埋下了小小的伏笔。

　　2000年，携程旅行网准备在广东地区开拓其华南业务，郑南雁的一个朋友找到他帮忙物色人选。在他介绍的许多人被证实不适合之后，携程的负责人对他说：“那就你来做吧。”从此，郑南雁开始了自己经营管理之路。他认为携程对于他一生很重要，他的许多经营管理观念都是在携程的工作过程中形成的。在携程工作的四年半时间里，他最终任职副总裁兼南中国区总经理，市场营销副总裁。

　　从开房率偏低到越挫越勇　　

　　郑南雁表示他做携程是被动的，而创立7天连锁酒店却是主动的。在携程就任高职，他却毅然出走开拓自己的创业路。但他不是盲目的，导致他作出如此举措的原因有三：一是在携程工作时看到庞大的经济型酒店市场；二是自己的专业优势，他认为经济型酒店不仅仅需要酒店管理经验，如果将来做连锁的话更应该注重系统思路，而这种系统思路与IT系统思路不谋而合；三是有投资者愿意投资的契机。于是，2004年9月，郑南雁开始筹备7天连锁酒店，招兵买马。2005年3月，第一家7天连锁酒店正式开张。　　

　　7天刚开始运作并不顺利。由于他不苟同于别的公司先搞框架，再慢慢补体系的做法。7天在刚开始的时候就用很多时间搭建IT系统和管理体系，做了很多为日后考虑的事情。所有的工作量挤在一起导致7天前几家店经营状况并不是很好，开房率偏低。这说不清的经营压力困扰着郑南雁，但他并没有被压力打垮，相反越挫越勇。他知道，只要挺过前期的磨合阶段，它的规模优势很快就会显现出来。　　

　　转眼间，3年后的7天连锁酒店集团已今非昔比，连锁网络遍布全国，拥有分店近200家，员工也超过了4000人，并在北京、广州、深圳、武汉、长沙、成都、重庆、南昌等重点城市奠定了领导地位。

　　对话　　

　　个人优势在于客观理性　　

　　记者：从2005年到现在，“7天”是按照你的预期一步步稳定发展吗？　　

　　郑：不完全，但也没有偏离得太远。我们之前也有想过3年以内开到100家分店，追上竞争对手。但他们每一年开分店的数目也与我们预期的不一样。第一二年比我们的预期少，第三年超过我们的预期，第四年可能会比我们预期的要多。都是在加速度发展，但与我们料想的发展曲线不一样。当时没想到自己的竞争力那么强，后来会加倍投入，加大关注。

　　记者：经营“7天”，你觉得你个人的优势是什么？　　

　　郑：相对来说我比较客观理性一点。虽然有时候我也很好胜，但我不太以个人的喜好来决定一件事情。我在讨论问题的时候会很投入。但是从来不会出现经常反对我的人就老有小鞋穿、经常听我话的人考评成绩就一定好的事情。　　

　　同时，我认为，长远地看，信任感比兴奋剂还有效。我们公司把很多问题弱点都尽量暴露。我认为泄露信息的成本比起内部沟通不良的成本要小得多。因此，我不惧怕别人知道多少，因为我们内部之间知道更好。

　　最大挑战是事业规划

　　记者：你目前最大的困惑和挑战是什么？　　

　　郑：公司发展就像越野赛，不知道前方有什么等着你。从公司层面，最大的挑战就是节奏和速度的调整。人力资源的难题是永远摆在第一位的。　　

　　我们算过一笔账：7天作为经济型酒店如果能做到1000家分店，营业额就超过60个亿。就算开到2000家分店，营业额也就是90-100个亿。折算成美金，就是十几个亿美金的营业额，这在全世界范围来说只是一个规模很小的公司，算不上有很大的影响力。我个人就想通过另外的途径让它能更有影响力，作更大贡献，也就是事业规划的问题。我们现在都在研究如何做成独树一帜，变得更强，但这部分完成以后怎么做才能变得更好呢？这是我需要考虑的事情。　　

　　我们清楚经济型酒店的规则，我们做不到在短期内规模超过如家，因为时间是不能超过的。但是我们主张的一些新元素包括电子商务、管理体系、会员体系、成本控制、人才结构等全部排在第一，我们比规模第一花了更多的功夫做研究，因此规模第一对于我们来说没有什么神秘感可言。

　　没有什么不能改变的　　

　　记者：你认为你能当选2007年度营销人物的原因是什么？　　

　　郑：可能是我们的创新以及骨子里比别的企业更关注消费者。我们用大部分时间关注消费者是怎么想的。携程已经是个很关注消费者的公司，但是它关注消费者的层面远没有7天那么多。我们一再强调的性价比，不仅是企业受益，而且是让消费者受益。环保、健康等设定都是成本控制，让消费者花最少的钱得到最好的服务。我们本身就是消费者，了解怎样消费更合理，包括消费引导、会员制、电子商务等做法都跟这个有关。

　　记者：请你总结一下你对这个行业所做出的贡献好吗？　　

　　郑：在经济型酒店这个行业，我觉得最大贡献就是让大家明白没有什么是不可能改变的。“7天”是晚来的一家，但我不认为前面做的都是对的。我尝试不按照前面的要求，换一种做法执行也是可以的。比如我们对分店的管理和传统的连锁酒店管理也完全不一样。传统酒店采取的都是树形的管理架构，即分为总部、大区以及分店，实行层层隶属和领导。但7天却没有采取这种城市分区管理，而是采用基于IT体系的“放羊式管理”，通过被员工普遍接受的统一的价值观以及完善IT信息系统，促成员工的自主行动、实现高效率。　　

　　如家代表了传统的经济型酒店，他们是老大，无论规模还是起步时间都在最前。然而7天的“多区域核心城市第一”的纵深发展模式与其它品牌的“全国布点”面广模式确实不同，7天创造的模式，让这个行业在多种模式多种选择下齐头并进。我们在竞争策略、酒店选点、设计、产品上的加分点不一样，我们更省钱。　　

　　经济型酒店是实用性产品。我们着手从健康、环保、便利性、消费模式方面来改变。表面看上去只是早餐、枕头选择的差别，实际上出发点是不同的。经过时间累积之后，就会发现这条路与传统的路越离越远，而我们所有的差别都会花在这些地方。由于公司成立时间还比较短，我们现在还不知道这条路是否成功。有可能再过五年之后，这种模式会被验证出来是条更好的发展道路。