不过，大学城这个“香馍馍”可让商家杀红了眼，不惜手段自我宣传。早前就传出另一自称是大学城内“天河城”的商业项目，以此吸引商家。一时间让人分不清到底谁才是“真命天子”。而在本网本月27日举行的记者沙龙上，真正的大学城“天河城”的北亭广场经营管理团队终于浮出水面。

    北亭广场董事总经理徐琳光，这位曾是天贸集团副总裁的天河城元老级人物，一向为人低调，因为北亭广场，从幕后走到了台前。今天，与本网总编辑黄华军进行了一次深入的交谈，告诉我们如何找到一个购物中心的“灵魂”所在。

      1949年于梅州市蕉岭县出生，有从军、从政、从商的经历。1968年1月在广东省蕉岭县应征入伍，从军期间，历任班长、排长、副指挥员、文化干事、作训参谋、政治处主任等职。1978年底参加对越自卫反击战，曾立三等功。

    1985年12月转业至广东省政府财贸办公室工作，曾任副科长、科长、副处长等职。1992年加入天河城，经历了天贸集团的组建、营运、从天河城的动工、招商到建成投产的全过程。历任天河城项目筹备组组长、总裁办公室总经理、天河城建设指挥部常务副总指挥、天贸集团副总裁等职。在天河城工作期间，还参与了省内外多个房地产商业项目的咨询顾问工作。

    2002年转战正佳广场，曾任正佳公司副总经理、统筹总监、执行总裁等职。

    2004年1月加入深圳南山商业文化中心区13万平方米的海岸广场购物中心，任海岸商业经营管理公司总经理一职。

    2005年6月至今筹建广州大学城12万平方米的北亭广场项目，组建了北亭商业经营管理公司，目前正在进行项目的操作。

   黄华军（下称“黄”）：到目前为止，您已经以职业经理人的身份操盘过包括天河城、正佳等四个购物中心，在这四个“作品”里，您有一些什么样的感触？

    徐琳光（下称“徐”）：先讲共性吧。其实mall的概念很早就有了，指的是美式购物心、美式商场，在国际上已经有50多年的发展历史了，国内只是起步比较晚。建造一个购物中心，有几个关键的问题要把握好。一是资金。作为购物中心的发展商，要具备雄厚的资金实力。购物中心是一种投资大、回报周期长的项目，在欧美除了英国之外，购物中心基本上都由基金来投资。而在我们国内则多是由地产商进行投资。如果资金不到位，项目就会产生很多问题。即便是成功如天河城这样得到政府扶持的项目，当初也曾经有资金“饥渴”的时候。

    二是结构。购物中心是地产、商业、资金三者的有机结合，缺一不可。有些地产商没有在意商业结构，以为商业“看看就会”。虽然有些地产商也很好学，但都没学到商业本质的东西。克隆一个购物中心的功能组合是很容易的，但要克隆它的“灵魂”是很难的，所以，第三个关键就是把握它的灵魂。

    所谓购物中心的“灵魂”，包括三个方面：从组织层面说，一是处理好决策层、执行层、操作层（即投资者、经理人、实操层）的三者关系，不可职责不清；二是有一个综合素质高、专业能力强的管理团队；三是有一套符合项目筹建营运的游戏规则。从市场层面说，一是要有市场现状、前景的调研分析；二是要有投资、回报和资金流的测算；三是要有风险程度的评估。从实操层面说，一是对政府规划及其实施力度的考量；二是对周边同业态竞争对象的考量；三是对建筑设计中如何融入商业概念的考量；四是针对市场需求，如何合理组合经营功能和设置经营亮点的考量；五是招商和开业后运作的考量等等。另外，在项目运作中，通常有两种管理模式，一种是三权分离，即所有权、经营权和管理权的有机分离。三种权力之间相辅相成，良性制衡，互相促进。如果不互相制约，团队的责任感和风险意识就不强，混在一起就像是“吃大锅饭”；另一种是百货管理模式。这是传统的管理模式，把管理部门作为后勤部门，这样管理从服务的角度说，既不专业也显得落后。现代成功的购物中心大多都是三权清晰，互相制约，互相监督的。

    黄：有些项目的地产商在这方面的认识已经清晰了很多。如深圳海岸城的老板之一陈穗生就常和我谈到，说非常感谢以您为代表的天河城出来的这些团队成员。因为包括他本人在内，原本以为买一块地，建一个商场是很容易的事情。现在才知道经营一个mall是很有学问的，觉得要学的东西很多。所谓“一时一地一购物中心”，其实就是“灵魂”的不同、定位的不同。或许外表可以模仿，建筑风格很类似，但没有两家购物中心的“灵魂”是相同的。

    徐：在海岸城时让我的感触很深，那里的股东确实都很好学，希望他们能尽快把握做购物中心最本质的东西。

    “天河城不走出去太浪费了！”
    黄：除了正佳，您操作的其他三个项目都是在新区，您就像是一个拓荒者一样。当年在天河城，用您的话说是有点下海的感觉。您如何看待自己拓荒者的角色呢？

    徐：在天河城后期，我认为天河城已经有了成功的经验，而我自己也正在着手整合天河城的资源。我在鹤山会议上就已经提出“走出去”的做法。

    黄：这么说当时您在天河城的时候就已经在开始酝酿“出走”咯？

    徐：也可以这么说。当时天河城非常成功，但国内还有很多经营不善的商场，而且当时政府也要求加快第三产业的发展，所以希望可以用天河城的经验带动更多的商业项目，让投资者少走一些弯路。

    黄：当时您到天河城的时候是什么年纪？

    徐：到天河城的时候是41岁，52岁的时候去正佳，55岁时就到了深圳海岸城。

    黄：您应该算是从天河城出来后，实际操盘数量比较多的一位职业经理人了？

    徐：应该是吧。我总认为，天河城有成功的经验，也有教训，可以应用在一些新的项目上，不然就太浪费了。

    黄：就像播撒火种一样

    徐：对！

   “在夹缝中工作”

    黄：您做购物中心这行十五年了，在整个项目的运作中，您最擅长什么？

    徐：我想应该是整个项目的策划和统筹。离开了全面的策划和统筹，很多项目都难准确定位起步。从买地、项目可行性评估到策划、实操，这是一系列的过程，虽然不是高科技产业，但也算是一个系统工程。系统工程就要求用系统的思维和操作应对，才能在繁杂的项目建设和营运中运筹帷幄。

    黄：就是一个mall从买地到设计出图纸，直到建起来的整个过程。您当年还担任过天河城工程的常务副总指挥。

    徐：不仅仅是工程，除财务以外的各项工作，包括招商、物管、卖楼、行政人事等其他工作我都直接负责管理过。

    黄：也就是说您经常会成为众多矛盾的焦点？

    徐：可以说我经常是在夹缝中工作。有的开发商选址的时候很轻率，常常是一拍脑袋觉得那个地方好就买下来。天河城在1991年就开始进行项目的可行性分析，现在的北亭广场是我界入项目后才做的。我来到北亭后，首先就是帮开发商做规划和市场调查，研究市场对项目的接纳程度。很多地产商都知道了解市场的重要，但往往又会在操作中忽略市场，这样会出现很多问题。这个地方能不能搞，能搞的话应该怎么搞。

    虽然说有人的地方就有消费，通常讲“有人气就有财气”，但不全面，财气也有大小嘛。所以市场的消费水平高低决定项目的定位很重要。开发商的期望值不能太高，比如说不能盲目要求引进场内经营的客户全部是第一次进国内的国际一线品牌商家等。还有所谓“向不可能挑战”等等。没有把握的事情我是不会去做的，也没有能力去做。

     “不能单方面要求老板信任，必须做出业绩让老板放心”

     黄：天河城应该算是您的启蒙老师，之后您都是在民企工作。觉得在国企和在民企的区别在哪里？

     徐：两者相同的地方都是必须全面掌握整个mall的策划、运作，如果前期的定位错误，整个项目就失败了。在天河城的时候，自己并不是领军人物，还有其他领导在。而到了民企，个人的责任感会比在国企的时候强，难度也会更大。

    黄：我感觉天河城这样的国企，培养出了一批责任感、原则、秩序感很强的团队，是大家比较认同的职业精神。

    徐：没错。从天河城出来以后个人的责任感就强很多。

    黄：您与这些私人老板相处得如何？

    徐：我与私人老板的个人、工作关系都比较好，他们对我也比较信任，对我的人品、操盘和营运管理都比较认同。信任、支持、理解、鼓励，这是老板需要和职业经理人建立的关系。经理人是处于第一线的，大小事情都要处理。老板的位置如果能摆正，就要充分信任职业经理人。

    国内大多数的私人老板其实都有这个概念，但在真正运作的时候往往就缺乏这个信任感，这样职业经理人就无法自如地发挥。经历过与前两个私人老板的合作，来到北亭，我认为我所做的一切要让老板觉得放心，而不是单方面的要求让老板相信我。如同北亭广场筹建前三个月的预算本来要6万元，老板也已经批下来了。可实际运作起来才用了一万多。能省的尽量省，而该往外花的就大方地花出去。

    一个企业要从小事做起，给老板信心，要把握分寸。事情是经理人做的，而老板只看结果。当初老板请我来北亭的时候，也只是从外界听闻我的业绩，并不了解我的为人，也不知道我的实际操作能力怎样。来到北亭，我就为老板做了市场调查、资金投资、效益分析、资金流量测算等工作，这样可以使老板在决策时候减少失误。如果得到错误的分析结果，导致老板期望值太高，招商就会有困难。即使招了进来也会退出去。
   
    黄：所谓“没有招不到的商，只有留不住的商”，是吧？

    徐：这是招商专业的行话，很多个案都印证了这句话。对北亭广场来说，我既要考虑如何招商，更要考虑如何与经营商家共存共荣，让他们的投资得到理想的回报。这样，我们的项目才能成功。北亭广场在第一年能招到60%的商户已经很不错了。地头、环境和天河城不同。关键是如何营造好经营的环境，当然，也离不开经营商家自身的经营策略是否得当，经营品种是否适销对路。
 
    黄：到目前为止，您和哪个私人老板的关系最好？

    徐：从个人和工作的综合关系来说，我想应该是和现北亭广场的投资商吧。这个老板虽然年轻，但很开明，做事务实，对人坦诚，期望值适中，授权的度掌握得较好。现在他很多事情都很信任地交给我做。

   “北亭是难度最高的”

    黄：您现在操作的北亭广场，不仅是在新城区，而且是以大学生为主要的消费群体。

    徐：这个目标消费群体可分短、中、长期来看，或者分第一、二、三个目标消费群来看。从短、中期（第一、二个）来看，北亭的目标消费主群体是大学生，长期的目标就是建立一个年轻人的世界，活力之都，辐射到周边地区。

    黄：上天是很公平的，有优势也会有劣势。北亭广场的用地是政府规划中北亭村的保留地，北亭广场没有地价成本，租金上就有很大的空间可以灵活调整。地块面积大，在建筑风格上发挥的空间很大。同时又是政府主导的建设项目，整个项目的交通、配套（科学馆、艺术中心、旅游设施等）都会很好，早期还可以借力。

    徐：新建的项目关键是要看政府的规划。有很多商家对北亭很感兴趣，但同时也有顾虑。对整个项目的操作要求非常高，很有挑战性。是我目前为止操作的四个购物中心里面难度最高的。

    黄：您在天河城的时候还不是领军人物，而且当时天河城是华南第一个购物中心，谁也不知道会不会成功。但现在是自己独当一面，压力应该大很多。

    徐：有这么多人关注，而且也是国内首家大学Mall，前无版本，压力当然是比较大的。

    黄：您一直以来都是比较低调的，现在因为北亭广场而走到了台前。北亭招商难度比较高，但外界对您的团队也比较有信心。您对这样的生活有什么感觉？

    徐：我个人风格一直都是比较低调的，现在因为工作需要面向社会大众，走到台前。我也一直在思考这个问题，要把握好一个度。
    对于团队内部的统筹，我的立足点是，要挖掘每个员工的智慧和才能，这样胜算才大。如果光靠一个人再强的能力都不行。

    黄：到目前为止，在北亭广场的原天河城的骨干有多少？

    徐：目前我们的主要骨干有11个人，其中有8个都是原来在天河城继而在正佳工作过的。

    黄：北亭会是您的最后一站吗？

    徐：我想可能性较大。因为投资方希望我长期合作下去。当然，我也期望能通过努力看到北亭广场的兴胜发展，这就需要一个时期。虽然现在大家对这个项目都有信心，我也相信这个项目能行，但现在还不知道最后的结果。但北亭项目却是老板想一直走下去的。

    北亭起码有几个因素是值得肯定的：一是前景好，回报期不会太长，这是项目的基本点，没有这点就经营不下去了；二是骨干都较专业，也较自信，但不自负。各抒己见但不固执己见。我主张无障碍讨论法，这样就不会把好的想法扼杀在萌芽状态；三是密切合作，分工但不分家。

    我期望北亭广场项目走出另一条新路，做出特色，树立品牌。但这只是一厢情愿。我们的团队面对希望和困难同在的项目，将以比天河城创建时十倍、百倍的努力，与各方团队和商家通力合作，力争在较短时期内把一个前景光明的国内首家大学Mall奉献给社会。