伴随着便利店在中国的成长，是否靠规模盈利一直是业界争议的焦点。规模数量还是效益效率，谁才能真正为便利店埋单？

    “便利店这个模式很累人，盈利比较难。”中国连锁经营协会信息部主任杨青松近日在接受《中国商贸》记者采访时表示，“尽管我们看到国外很多便利店品牌做得很好，比如7-11，但是它们的成功有很多的先决条件。中国便利店想走出困境，必须走特色之路，学国外的管理技术，做自己的创新营销。”

    记者接触了不少的便利店企业，的确鲜有盈利的企业。对于便利店盈利模式与增长点，业界存在较大分歧，规模数量还是效益效率，究竟谁才能为便利店埋单？

    质疑“300家以上才盈利”

    伴随着便利店在中国的成长，是否靠规模盈利一直是业界争议的焦点。“便利店的毛利率在零售业的所有业态中是较高的，最多可以达到30%。所以，企业重要的是降低商品采购成本和物流成本。最有效的方式就是扩张，只要冲上200家就能稳固一个地方的市场，冲上300家就能盈利。”北京好邻居副总经理何虓如是说。好邻居便利店今年也喊出了“2009年争取开400家店”的口号。

    据记者了解，“300家以上才盈利”的业界经验也影响着相当一部分商家。何虓认为，国内大部分便利店由于店面不成规模，在商品配送上只能亲力亲为，没有几家便利店能像快客那样投入2个亿专门做物流配送。但是当一个企业达到某种规模，它就可以那么做了。

    杨青松却不这么认为：“从2007年底，便利店已经开始追求规模数量型向追求效益效率型转变了。笼统的概括，原来觉得数量越多越好，开300家店比开200家店好，卖100亿比卖50亿好，其实这是不对的，卖50亿比卖100亿赚的多，如果你对你的店没有控制能力，开再多的店是无效的规模。”

    现在对于连锁很多人是加盟占的比例大一些，但是加盟会影响企业品牌，另一个就是企业今后的发展，规模起来了，但是效益比较低。

    其实快客在北京和广州的发展就是最好的例证，2005年快客大举进军北京和广州市场，但是在2007年关闭了不少家。中国的便利店呈现出这样一种现象：一边是经营连连亏损，导致店铺关门；一边又在大肆瓜分商务区、社区、写字楼、酒店、医院等地的商铺。绝大多数便利店在中国，就好像在玩一种叫“贪吃蛇”的小游戏，越吃越多，越来越壮大，但最后却再也绕不出来，甚至一不小心，咬住了自己的尾巴。

    7-11不是中国便利店的范本

    日本7-11的发展成为很多中国便利店企业学习的榜样，但是杨青松认为，7-11有其特殊的环境做支持，这是中国企业所不具备的。

    “首先是生活习惯和消费习惯，日本现在的老龄人口没几年就要达到50%了，老龄化的同时，他们的资产量却是很大的。所以日本人大多养成追求便利的、健康生活的习惯。老年人也成为了便利店的重要消费群体，年轻人就更不必说了。”杨青松向记者举例。

    “反观中国，尤其是老年人，他们把钱攒下来给自己的子女，所以在开销上特别注重节俭。一瓶矿泉水如果便利店比超市贵一毛，他们也不愿在便利店买。随着80后、90后的出现，或许在消费方面有所缓解，但是中国人的消费观念和消费模式仍然与日本人有很大差异。”

    从内在方面看，中国便利店的物流体系和7-11的也不可同日而语。杨青松认为，“在中国，便利店的商品结构就是一个缩小的超市，超市的一角，没有什么竞争力，所以毛利也上不去。便利店的毛利在日本应该是30%，我们的便利店只有20%都不到，超市做好了还能做到16％-17%，它没有任何竞争优势。”

    7-11的优势就是生鲜等即食品，拿过来就能吃，或加热一下、简单处理一下就可以吃，但是中国的便利店在这方面是非常缺乏的。据介绍，日本的便利店一天3次配送，而且是多温度的管理，同一辆车，它可以有2个或3个温度；而中国现在的配送和超市是一样的，给超市怎么配送就给便利店怎么配送。便利店的存储空间很小，需要很快地周转，像生鲜产品没有很强的物流是达不到的。

    无法打破的物流配送瓶颈

    物流配送决定了便利店的货品种类，上货的效率。中国的便利店无法做到经营生鲜食品，因为物流配送很弱势。

    “因为整个链条都有问题，首先找不到合适的生产商，要不就是要价太高，要不就达不到条件，要不就是做的东西很差。”杨青松分析，零售商很大程度上找不到上游给他做食品的企业，在日本不会有这种现象；然后中间的供应链又缺少能给他做这种冷链服务的，如果它自己去做，中间成本非常高，买一辆冷链车，再建一个冷链仓库，成本非常高。所以生鲜产品开发及物流都是中国便利店的瓶颈。”

    在日本第三方物流是非常发达的，而且也非常规范，如7-11。“今年3月份我专门去日本呆了将近20天，通过研修发现它社会的物流非常发达。假如我是一个冷库企业，我专门建这个冷库为了关东地区——很小的一片。供应商的产品都先到我这，储存的费用全都由我来负担，然后每个店给我发订单，我再配送出去，最后收物流的费用。这个冷库企业就长期给你提供这样专业的服务，你作为门店来说，不需要关心物流，如温度是否合适，你就管你定的东西。比如，这张纸上100件东西到了是不是100件，规格是不是按照要求的，就关心这个就行了。”杨青松告诉记者。

    “他们这种专业化分工，便利店的终端毛利就很高，大概有30%左右的毛利。”杨青松表示，“如果说中国的物流成本是4%左右，我们如果是自己做物流的话，肯定就是4%。但是在日本，你就会把这块业务分出去，对它盈利影响不大。”

    便利店发展史

    便利店简称CVS，起源于美国，发展成熟在日本，其特点在台湾发挥到极致。

    美国的南方公司于1927年首创便利店原型，1948年将店名定为7-11，店铺达47家，此为初创期；1964年特许加盟经营，到80年代末为高速发展期。

    日本伊藤洋华堂在1973年与美国签订特许协议，至今拥有8600余家7-11门店，年销售额2万亿日元；1975年，罗森便利东京店开业，现已有近7000余家门店。

    台湾统一超商1979年与南方公司签约，现已取得7-11在台湾的永久授权，发展至今已有2700家店铺，占全球7-11门店总数的13%，仅次于日本和美国，排名第三。它在特许经营方面尤为成功，加盟店比例超过65%。

    目前7-11在20多个国家拥有2万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。

    发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速发展的，其后又在台湾和泰国被加以推广。其中原因在于日本和台湾地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。