广百集团董事长  荀振英

　　随着经济全球一体化成为趋势，从2004年12月开始，中国流通领域已经全面对外开放。面对咄咄逼人的形势，国内百货企业发展成了一个行业内外热议的话题。

    “不发展等死，发展找死”，已近乎成为中国百货业的咒语。过去多少百货企业不是自行消亡，就是被别人吃掉。今后，在越演越烈的并购潮中，不发展更是前途叵测。而要发展，又有多少壮士悲歌。不发展可能会等死，发展就一定找死吗？如何打破这一咒语，有没有打破咒语的魔棒？笔者认为，魔棒就是科学发展。而科学发展，就要研究和处理好以下几大关系。

    做大与做强的关系

    做大是应对激烈市场竞争的需要，做强是做大的基础，做长才是最终目的。努力做大的同时，绝对不能忽略做强。否则，大则大了，却不长久。一个企业要发展，首先必须具备“六强”的发展基础。这就是企业的人力资源要强，系统管理要强，门店经营要强，服务能力要强，品牌号召力要强，危机处理能力要强。没有这些，就没有很强的核心竞争力，就不具备发展的条件。

    同时，在具备了这些“强”的条件后，还必须要科学发展、谨慎发展，做强每一个新门店。否则，仍然逃脱不了“找死”的命运。因此，发展必须制定正确的拓展战略，明确发展定位，制定严格的网点发展条件。拓展每一个新网点，都要下足功夫。要下功夫进行市场调研，品牌商品要跟得上，人力资源要跟得上，使每一个网点都能健康发展。

    全国发展与区域发展的关系

    这里说的全国发展，是以全国市场为战略，而不仅仅是偶尔在其他区域开一二个店。一定规模的百货企业在发展中，必然要面临是否拓展全国市场的问题。这是由于百货门店的规模化、殿堂化、个性化特点，决定了其网点资源的稀缺性。城市核心商圈的网点资源有限，企业要放开眼界，扩大视野，在区域之外寻找网点。但是，百货业的连锁发展，又受到区域文化的限制、地域公共关系的限制和品牌分区代理的限制。面临许多制肘，一家全国最大的零售集团曾经以跻身世界500强为目标，以全国拓展为战略。但是，经过几年的拼搏，又调整为以区域发展为重点，个中变化令人深思。

    笔者认为，百货业首先要以区域发展为重点。目前，不论是大连大商、上海百联，还是重庆百货、武商百货，全国知名的大型百货零售集团均是区域的龙头企业。广百也是以珠三角为重点，从一线城市向二线城市发展。一是区域发展空间巨大。不仅区域中心城市的次核心商圈尚有空间，次中心城市的核心商圈有空间，二线城市的核心商圈空间更大。二是区域品牌号召力辐射性强。由于大部分品牌实行区域代理，区域品牌的资源共享性强，新店培育期的承受能力强，因此区域发展在品牌招商上往往是事半功倍。三是市场环境好。外地扩展，往往受到本土商业的挤压，缺乏公共关系的支持，而这些在区域发展都不存在。但是，当身边的“田”开好种好时，当然要开拓远处的“荒”。当区域做强时，就应该向全国发展，甚至向全球发展。当然，区域发展为重点，并不排除放弃全国市场出现的机会，只是这种机会必须是条件好、把握大时方可出击。

    业务经营与资本发展的关系

　　传统的百货业发展，只是业务经营的发展，即自开门店、连锁发展。但是随着市场的发展，资本运营越来越摆到企业的日程上来。目前，有的投资企业已经渗透到百货业里，而百货业也开始通过运营资本进行扩张，百货零售业之间的并购不断升级。作为百货业的发展，必须充分利用资本市场。一是就全国市场而言，有些百货企业由于种种原因发展不好，而由于百货业资源的稀缺，这些门店位置和物业价值犹在，存在资本运营的机会和市场；二是通过资本运营进行百货业并购，由于现有门店在经营中已经形成了消费者认知度、市场定位的适应度，因而可以避免新拓展市场的前期风险；三是通过资本运营进行百货业并购，是百货业发展的快速通道。

　　但是，进行资本运营必须以经营业务的发展为基础和着眼点，不能盲目进行并购。为此，并购要把握“七条准则”，即：不仅要关注资产状况，更要关注经营潜力；不仅要关注收购价格是否便宜，更要关注项目是否具备升值空间；不仅要关注被并购项目，更要关注并购对自身系统的价值；不仅要关注项目现有品牌资源状况，更要关注收购后的品牌号召力；不仅要关注门店网络的销售规模，更要关注利润特别是净现金流状况；不仅要关注资产和经营，更要关注核心团队的素质和文化；不仅要关注并购前和并购中的工作，更要关注并购后的打造与提升。

    规模与效益的关系

　　要规模已成为许多百货业以及其他零售业的目标。这是因为：一、规模可以在一定时间内提升企业的行业地位；二、可以为城市的GDP做贡献；三、提升毛利率困难，做大规模相对容易。

　　那么，百货业到底应不应该要规模？勿庸置疑，百货业要规模，而且要通过外延发展扩大规模，并要通过内延提升扩大规模。有了销售规模，利润相对也会增长。但是，也决不能轻视效益，更不能只追求规模而忽略效益。否则，没有效益的规模，就如同流沙上的建筑，迟早会垮。盈利永远是企业第一位的目标。

　　为了取得良好的效益，增加企业的盈利能力，防止片面追求规模，应努力做到“三要三不要”：第一，要靠品牌和服务营销，不要“杀鸡取卵”打价格战。一些企业长期打价格战，“买100送100”，负担转嫁厂家，对百货业犹如杀鸡取卵。一定要以顾客为中心，不断研究满足顾客的需求变化，不断提升服务水平，开展健康促销，以获取顾客忠诚度为目标，打品牌战和服务战。第二，要精细化管理，不要“刀耕火种”粗放型经营。要取得良好的效益，必须实施精细化管理，严格流程管理，抓好成本管理，向成本要效益。不能只看销售热火朝天，不管成本是高是低。第三，要在内延创新、提高毛利率上下功夫，不要只是“二房东收租”。百货业由自我经营转变到现在的专柜联营，是一个时代的创新。但市场发展需要不断创新，如何开发自有品牌，如何加大自购营销，如何拓展网络销售，是难度较大但也是取得良好效益的重要模式，需要认真研究。（未完待续）