1.组织惯性

    成员的思维、行为惯性容易汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。在企业管理的实施过程中，组织成员 
特别是老人有时并不按照新的架构流程和制度规范去工作。这不全是因为大家不接受新的系统，而是一工作就回到原先习惯的状态—我们把这个现象称为组织惯性。组织是由人组成的有目标的群体，人是有记忆和思维的，一群人长时间在一起工作，必然会形成比较稳定的工作方式和习惯，也就形成了群体的记忆和思维。它不像机器设备一样，改变一下程序，重新启动后，就会马上按照新系统进行运转。人和组织，则需要克服过去累积形成的“记忆和思维”，即消除组织惯性。

    大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为新生存道路上的羁绊，成为组织惯性。优秀企业的衰退并非是它们面对变化无能为力，而在于其所采取的行动能否恰如其分。它们在变化面前往往举措偏颇，其中由组织惯性招致的偏差最为常见。实践中，组织惯性对企业的破坏是潜在而又危险的，企业要想摆脱它的困扰，就要不断创新，激活已有的和潜在的人力资源。

    2.资历台阶

    资历台阶首先有“老子天下第一”的意识，当然，这里的“天下”是对该组织而言。很多老人认为：“我是功臣我怕谁？”或者：“我是老臣我怕谁？”但是企业管理的实际并非一味“倚老卖老”，既重视经验，更重视发展的前景，还应关注理性的赢利手段。

    资历台阶还往往导致“论资排辈”的“新官僚主义模式”。虽然“科层制度”在事业单位、政府部门等“金字塔”式组织很值得提倡，但是随着沟通的加速，管理幅度的扩大，企业组织的扁平化已经成为不可逆转的大趋势。加剧层级分化，或者拉大层级之间的距离，都与企业的发展和创新背道而驰。

    资历台阶还会落入价值取向的陷阱。价值取向是企业生存和发展的信念与动力，然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，很快就会坠入教条主义的陷阱之中。

    3.热情消磨

    老人们热情消磨似乎已经成为必然，激情的缺乏在许多组织中都成为挥之不去的痛楚。因此，不少企业采取不断补充新人的方式来保持这种平衡，但是“治标不能治本”。关键还要发掘老人们的潜力和积极性，给予老人们“第二个春天”。其实，有的老人们何尝不想变革？但由于长期的砥砺，已使得他们满足或者安于现状，既不想抛头露面，也不想“节外生枝”。但是，如果能够激发起老人们的热情，以他们的经验、阅历和心力，必能给企业带来重要的财富。

    4.原地踏步

    原地踏步首先表现为思维的束缚。企业的思维构筑了企业的经营理念和发展方向，企业的思维与企业的主体—员工的思维密不可分。然而，思维在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。

    原地踏步其次反映在工作流程的陈旧上，表现为循规蹈矩、不越“雷池”半步。一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯于运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。

     1.组织惯性

    成员的思维、行为惯性容易汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。在企业管理的实施过程中，组织成员特别是老人有时并不按照新的架构流程和制度规范去工作。这不全是因为大家不接受新的系统，而是一工作就回到原先习惯的状态—我们把这个现象称为组织惯性。组织是由人组成的有目标的群体，人是有记忆和思维的，一群人长时间在一起工作，必然会形成比较稳定的工作方式和习惯，也就形成了群体的记忆和思维。它不像机器设备一样，改变一下程序，重新启动后，就会马上按照新系统进行运转。人和组织，则需要克服过去累积形成的“记忆和思维”，即消除组织惯性。

    大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为新生存道路上的羁绊，成为组织惯性。优秀企业的衰退并非是它们面对变化无能为力，而在于其所采取的行动能否恰如其分。它们在变化面前往往举措偏颇，其中由组织惯性招致的偏差最为常见。实践中，组织惯性对企业的破坏是潜在而又危险的，企业要想摆脱它的困扰，就要不断创新，激活已有的和潜在的人力资源。

    2.资历台阶

    资历台阶首先有“老子天下第一”的意识，当然，这里的“天下”是对该组织而言。很多老人认为：“我是功臣我怕谁？”或者：“我是老臣我怕谁？”但是企业管理的实际并非一味“倚老卖老”，既重视经验，更重视发展的前景，还应关注理性的赢利手段。

    资历台阶还往往导致“论资排辈”的“新官僚主义模式”。虽然“科层制度”在事业单位、政府部门等“金字塔”式组织很值得提倡，但是随着沟通的加速，管理幅度的扩大，企业组织的扁平化已经成为不可逆转的大趋势。加剧层级分化，或者拉大层级之间的距离，都与企业的发展和创新背道而驰。

    资历台阶还会落入价值取向的陷阱。价值取向是企业生存和发展的信念与动力，然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，很快就会坠入教条主义的陷阱之中。

    3.热情消磨

    老人们热情消磨似乎已经成为必然，激情的缺乏在许多组织中都成为挥之不去的痛楚。因此，不少企业采取不断补充新人的方式来保持这种平衡，但是“治标不能治本”。关键还要发掘老人们的潜力和积极性，给予老人们“第二个春天”。其实，有的老人们何尝不想变革？但由于长期的砥砺，已使得他们满足或者安于现状，既不想抛头露面，也不想“节外生枝”。但是，如果能够激发起老人们的热情，以他们的经验、阅历和心力，必能给企业带来重要的财富。

    4.原地踏步

    原地踏步首先表现为思维的束缚。企业的思维构筑了企业的经营理念和发展方向，企业的思维与企业的主体—员工的思维密不可分。然而，思维在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。

    原地踏步其次反映在工作流程的陈旧上，表现为循规蹈矩、不越“雷池”半步。一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯于运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。