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两个要职空缺一年后，沃尔玛中国公司（简称“沃尔玛中国”）7月2日任命罗世诚(RobCissell)为沃尔玛中国首席运营官，负责沃尔玛最核心的一线业务——营运、采购、市场、物流等部门的管理。
同时，沃尔玛中国挖来从在美国驻华大使馆担任公使衔商务参赞的傅希孟(BarryFriedman)，担任沃尔玛中国公司事务部副总裁，负责统筹包括政府关系、政府事务和公共关系在内的公司事务。
零售行业人士认为，从今年初沃尔玛中国的一系列内部调整措施来看，沃尔玛中国更加重视实际盈利能力。
突出利润
不到50岁的罗世诚有20多年的零售业从业经验，在加入沃尔玛中国前，他曾是英国家居五金用品连锁企业RobertDyas公司的总裁，而在此前，他是百安居英国的CEO。沃尔玛方面表示，他丰富的行业经验和管理经验将帮助沃尔玛在中国业务发展。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌表示：“我很高兴罗世诚和傅希孟这样的资深人士能够加盟沃尔玛，他们的加入为公司带来了新鲜血液，从而更好地推动业务的发展。”
沃尔玛于1996年进入中国市场，目前沃尔玛在中国有购物广场、山姆会员商店和社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权。
在沃尔玛中国的供应商们看来，沃尔玛中国年初开始正在发生一些细微的变化，他们的做法慢慢向家乐福靠近。
与家乐福采取附加费用盈利的模式不同，沃尔玛最核心的理念是靠提高产品的周转率和毛利率来获取利润，这些做法使供应商更倾向于选择沃尔玛。不过，采取“天天平价”策略的沃尔玛在中国的销售没有达到其预期的水平。
业界人士猜测，新高管的任命可能与此有关。“原先店内是没有厂商可以做品牌形象宣传的，你不可能看见蒙牛、伊利、光明这些厂家在沃尔玛张贴宣传画。”沃尔玛中国的一位供应商表示，这种情况出现机率非常低，除非沃尔玛开展全球性的活动。
从去年11月开始，沃尔玛出售店内空间的消息在零售业内传出，最初，沃尔玛中国曾希望全国沃尔玛店的品牌推广空间转包给一家广告公司代理，但这个方案没有执行，从今年3月开始，这些空间被分拆出售。
“更加注重卖场收益，这是沃尔玛今年以来的一个明显特征。”上述供应商表示，这种变化与罗世诚的到任有一定关系。据沃尔玛员工表示，罗的一句话让他们记忆深刻，“做得再专业，做得再先进，如果不赚钱，一个企业还不算是成功的企业。”
另一方面，在年度合约上沃尔玛中国提高了年度贸易条款的比例，同时提高了谈判要求。按照目前沃尔玛中国给供应商的开价来看，这个价格大约高出60%。
不仅如此，供应商们感觉到，沃尔玛对贸易条款的坚持度比以前更高了。“这可以说明的是谈判员有业绩压力，考核条件比以前严格了，和我们交流的态度和方式，同一个人前后也有所不一样。”
整合好又多
2007年2月，沃尔玛宣布收购BounteousCompany.(BCL)公司35%的股权，BCL全资控股运营中国境内101家好又多超市。
沃尔玛中国公关总监董玉国再次强调，沃尔玛有权力成为控股股东，在收购好又多后，沃尔玛计划用3年左右时间达到绝对控股的地位。而新任COO罗世诚最重要的职责就是整合好又多。
董玉国表示，收购好又多一年多来，沃尔玛的13个自有品牌已在好又多销售，由于双方都是零售商，在商业配置、业务经营上仍有很多可以共享之处。
不过，在一些供应商看来，目前沃尔玛对好又多的整合力度并不太大，目前从外围看，只是在财务上进驻好又多，其他部门仍以好又多现有人员为主。
好又多在经营上的冒进是引起其资金链困难的最主要原因。比如开一家中型好又多量贩店，差不多要700万元，这包括所有设备、硬件设施和场租地。按照每家店每月的产出只能开1家店，一年大约可以开10家店。但好又多却在一年内开出30家店，在贷款比较紧张的情况下，好又多采取延长供应商的还款期的办法，但占用供应商资金，又导致后续与供应商关系紧张等问题。不少供应商从2005、2006年开始陆续停止和好又多的合作，好又多从一些批发市场上补充缺失的货源。
好又多产权结构复杂一直为业内诟病。好友多总共有101家店，其中31家为直营店，70家非直营店。最初采取和房产公司联合开店，解决房租问题，土地所有人持有一部分股权；而当地一些可以提供便利的单位再参股进来，再投资。造成每个地方、每家店情况都不一样。业内人士认为，沃尔玛收购这些连锁店后，需要一个相当长的时间来解决纷繁的产权关系。下一步，对于新上任的罗世诚而言，最重要的是厘清好又多内部股权分散问题。
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