认识两位风格迥异的百货老总：A和B。A的工作经历大多在知名企业，常常有两三家猎头和企业同时向他抛出“橄榄枝”，“跳槽”的频率很高。B在一家没有什么名气的商业广场工作了很多年，从行政、营运到招商，一步一步干起来，论管理经验，谈不上丰富，但却很扎实。这家背负沉重返租压力的商业广场运营到现在，每月略有盈利，多少算是B能力体现的例证。A因为频繁地转换企业，所以越“跳”越让人摸不着深浅，不论到哪家公司、哪间商场都是老总、副总的职位，以至于他的能力与业绩，竟无人问及、无暇考察。有意思的是，和此二人谈及今后个人的发展规划，A是一脸的自信，这些公认经营得不错的百货卖场成为他业绩的最好体现。

　　B恰恰相反，由于B管理的商业广场是个开发商分割销售、返租经营的百货卖场，从签订返租续租合约、卖场经营规划到专柜品牌引进与调整的过程，充满了矛盾与困难。尽管目前商场的出租率已超过95%，但与那些很有名气的百货卖场比较，各方面都欠缺很多，拿业界的专业角度来衡量，人们会说：这个卖场需要改进的地方太多了———B显得有些惆怅，说自己如果哪天跳了槽，被问及管理过的百货卖场时，多少都有些底气不足。

　　B管理的卖场和所处位置的尴尬，以及开展工作遇到的困惑，几乎都是现在百货卖场发展与经营的瓶颈所在。

　　卖场的规划与布局事关经营成败，为了保持在定位、形象方面的整体优势，商品品类、品牌专柜的选择，很多时候并不是以纯粹的租赁价格水平来进行判别与取舍，然而99%的老板却都是“惟坪效论”的忠实信奉者。在这样的冲突面前，百货经营者的经营构想，往往被掌握实际经营决策权的老板“盘剥”得体无完肤，而在后续的经营工作中，百货经营者却要承担这些“短视”行为所带来的恶果，这样无奈的选择，正越来越严重地消磨着百货经营者的信心和创新精神，他们逐渐变成机械、呆板，往往面对经营指标，显得手足无措，毫无办法。

　　百货卖场管理水平的高低与管理效果的好坏，与从业人员的素质密切相关。行业准入门槛低，较低的行业毛利水平，导致进入这一领域的从业人员大部分没有相关经验，这给提升服务水平、提高管理能力设置了巨大的障碍。一些“硬件”相当、但经营成果却有天壤之别的百货卖场之间，相差的就是这样的“软件”。低毛利导致低工资，低工资导致低素质，低素质必然导致低水平。面对这样的恶性循环，百货经营者要想利用有限的资源大幅度提升经营业绩，是非常困难的事情。

　　没有相当的资金支持，又不是知名的百货品牌，这样的卖场在硬件的配置方面大多投入有限，有的甚至是捉襟见肘。很多百货卖场的硬件设施如同“王小二过年”一般，每况愈下———广告牌脱落，导示陈旧，休闲坐椅损坏，地板松动，射灯不亮，橱窗玻璃破碎等等，都是很常见的问题；用于维持卖场基本功能的强、弱电、空调设备，也因紧缩的预算而快速缩短使用寿命。依靠这样的硬件，如何通过招商提高商品档次，吸引高端顾客，从而提高坪效？

　　在今天，百货经营的价值定位已被刷新与改写，传统意义上的商品经营和渠道经营，正逐步被一些关联产业所利用。百货卖场的“附属功能”———除了提供商品出售以外，百货卖场作为区域商业关注焦点，其集聚人气、拉动人流的作用，被毫无节制地夸大。现在，一间百货店、一座商业广场的诞生，甚至并不取决于对商圈购买力的分析与判断，而完完全全成为地产开发商布局的“棋子”和换取超额利润的“筹码”。

　　百货业似乎正被逐渐“边缘化”———作为独立经营实体存在的比重逐年下降，而被关联产业利用“附属功能”而存在的比重，却呈现出高速增长的态势。这种价值定位的急剧动荡，必然带来百货经营者思想上的冲击和侵蚀———扎扎实实搞经营的，仅能获得有限的发展机会，而善于把握价值定位变化，向关联产业靠拢的投机者，却能够平步青云，赚到“盆满钵满”。一些原本在独立百货卖场工作的人才，转投到房地产集团旗下，开发经营房地产项目的配套百货卖场，收入成倍增长，便是一个佐证。

　　随着房地产市场的持续火爆，作为配套的百货卖场所形成的人才需求和严重滞后的人才供给矛盾越来越尖锐。人们已经习惯于猎取那不用怎么付出，便可以获得的徒有其表的“名声”，习惯于追踪那仅靠三寸不烂之舌就可换取优厚待遇的所谓“机遇”。巨大的需求缺口，迫使选择人才的判别标准发生偏离，人们越来越信赖知名企业的职业背景，而忽略实实在在的经营能力，难怪B会信心不足———真正专注于百货经营的人在浮躁的今天，内心充满了从未有过的困惑和迷惘。或者，终有一天，当人才甄选的价值判别标准终究回归于客观与真实，老板们意识到只有真正的经营才能为他们的投入创造价值时，我想，那时候的B，才会大有用武之地，而A呢，自然也有人为他寻找一块“试金石”。