3年，666家店，100万平方米的营业面积，1500万有效会员，平均1.2天开一家店，1.2亿美元的战略投资的注入，今年底将店面数刷新到1000家的放言——ITAT似乎要以超越国美、苏宁的一系列惊人数字“复制”零售行业的另一个“连锁神话”。

　　然而，无法忽视的问题却是，ITAT仅有虚夸的品牌旗号却无特色的品牌内容，没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者，再加上在选址上缺乏统一定位，ITAT如何笼络上游服装厂家高端品牌的加盟，维持其庞大连锁系统的良性运转，都需要更长时间去验证。

　　渠道扩张
   
　　“ITAT”这一颇为饶口的英文名字指的是香港一大型国际品牌服装、百货连锁机构，其自三年前即进入国内市场开设以ITAT为品牌旗号的服装及百货连锁门店。但ITAT此前却似乎并未进入公众及媒体的视线，直到去年11月，三家风投的陆续入注却让ITAT如旋风般突然而至并一路狂飙。
   
　　这三家风投分别是蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林（亚太）投资机构，并于去年11月和今年3月总共注入1.2亿美元的联合战略投资。而在ITAT身后，亦有着中联集团海外投资有限公司、欧洲银证远东有限公司、中国亚洲连锁百货有限公司、美华投资（香港）集团有限公司等股东的联合投资。
   
　　有诸多专家人士对ITAT吸引国际几大风投的注资显然是不乏褒赞，诸如北京师范大学（珠海）国际特许经营学院院长刘文献即在多种公开演讲场合提及ITAT前瞻性的整合模式，并肯定是其商业模式的创新运作赢得了风投的注资。
   
　　ITAT的运作模式其实并不复杂，其采取的是与供应商、业主捆绑合作开设连锁服装、百货门店，服装生产厂家负责供货，商业地产及大型百货商负责商场物业场所的服务，ITAT只全面负责连锁店面经营管理，最后以服装等货品的实际销售额三方分成，风险共担。
   
　　而在刘文献看来，ITAT却是有效地整合了国内服装生产厂家、商业地产的资源，三者的利益共享不仅能减少中间流通环节和降低营运成本，在销售价格上留出足够的优势空间，更有超之国美、苏宁这类专业卖场在场租和采购货品上的“资金风险”的化解。ITAT集团自身更是谓其为“铁三角”的经营模式。
   
　　恰是凭借“铁三角”的模式，在尚未积淀三年的短时间内ITAT已是急速扩张。按ITAT集团网站披露的数据，截至今年的10月上旬，ITAT集团已在国内市场开设了593家国际品牌连锁服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT（时尚店），总营业面积达到100万平方米，全国有效会员人数突破1500万。而在此前的2005年和2004年，其门店数还分别未过68家和8家。以此计算，2006年其门店数量几乎是上年度的四倍，而从其开设首家门店以来，ITAT在以平均1.2天新开一家店面的速度快速扩张。 
   
　　在两年内几近疯狂的扩张基础上，ITAT却并未想放缓步伐。ITAT集团给投资公司的报告显示，其在今年底将向1100家门店的目标冲刺，而明年其预计门店将达到2000家，并力争在明年上半年上市。

　　模式缺陷
   
　　显然，ITAT快速扩张凭借的不过是国美电器渠道模式扩张典型的“翻版”。如果有说稍微不同的话，那就是在同样占用上下游资源不变的本质下，ITAT是采用“实际销售额”的分成账期滚存占用供货商及地产商的资金，又利用会员制获得部分扩张资金。
   
　　据记者了解，ITAT不采用传统的租赁形式预付商场租金，其扩张经营的利润分配是以实际销售额为计，生产商获得54%至60%的毛利分成，商场业主获得10%至15%，而ITAT获得25%至36%。如此一来，服装生产商“零场租”即可进入与ITAT联盟的百货商场，ITAT也无需受商场租金及员工成本上涨压力影响，百货商场则利用分成的实际销售业绩稳定地抵扣场租：每月的租金由销售额来决定。为了取得商场业主的信任，ITAT也开放了自己的IT系统，以便商场业主实时查看ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
　　 
　　“三方没有租赁关系，而是相互合作。”刘文献这样解释“铁三角”的关系。通过分成，ITAT无需向地产支付高租金，无需向供应商支付货款。极大降低了企业的扩张成本和运营风险。由于供应商在这种合作方式中减去了渠道成本(包括进场费、促销费、销售费用等)，供应商控制所有产品情况，回收未销出的商品，使ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险。ITAT集团也据此认为其消解了连锁专业卖场零售商与供货商由来已久的合作矛盾，并开创出三方共赢的和谐商业局面。
   
　　ITAT集团相关工作人员告诉记者，目前华润万佳百货有限公司、北京燕莎集团、易初莲花购物中心、人人乐商业集团均已成为ITAT的战略联盟，而其入驻的服装品牌则多达2800多家。而除此以外，ITAT也准备借力沃尔玛的大型连锁渠道，进入其下属24家沃尔玛超市。