彪马：从追随者到挑战者

　　营销宣传对彪马来说其实并没有什么新鲜手段，不过它还是有自己的一定特色。早期的彪马广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买彪马鞋，一为穿着舒适，也是因为彪马宣传：谁拥有彪马，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的彪马广告称不上是真正意义上的沟通，彪马的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。

　　上世纪80年代，彪马产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家。彪马公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大其广告的吸引力，为此彪马必?分和身份象征。彪马公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，彪马公司开始重新思考其广告策略了。

　　1986年的一则宣传彪马充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中彪马公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的年轻人正如痴如醉地进行健身锻炼……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。彪马公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为彪马的主要“发言人”，这一举措使得彪马广告更能适应其产品市场的新发展。

　　广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是彪马公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数运动公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得彪马公司在市场招展中不断成功，迅速成长。|||

　　其实，彪马公司至创立至今，就生产各式各样的高品质的运动鞋，并在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是进入70年代，彪马没有意识到服装市场的深度变化，且一味生产着旧有的品牌，这从而给彪马的发展带来了阻力。

　　不过，从彪马的生产渠道讲，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。

　　它们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。它们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到彪马的核心策略——市场营销和研发上。凭借此，彪马勉强支撑着这个庞大的服装帝国。

　　1997年的时候，彪马收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本表现就特别强劲，这对彪马提高在美国的市场份额很有帮助。彪马在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克、阿迪达斯之后，稳居第三的市场位置。重组后的彪马在90年代末期出现复苏迹象，他们采取了和阿迪达斯同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，彪马逐渐在远东和阿迪达斯分庭抗礼。

　　复苏的彪马建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，彪马建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使彪马在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。因此，当阿迪达斯的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，彪马主动开始塑造自己的市场区隔。

　　行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位。因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合其他国家人的胃口，有些人更强调个人化，彪马于是有意招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才，并希望借此能够力压阿迪达斯与市场之下。

　　一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头或明或暗，或虚或实，同宗同源的阿迪达斯和彪马的厮杀和对决，就从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。阿迪达斯经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与彪马的工厂布局几乎完全一致。

　　所不同的是，阿迪达斯的变化在于，它将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，彪马素来就没有中国公司，而是一直以彪马体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。彪马的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。

　　到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，彪马在中国的每年营业收入的增长率大约在30％以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而阿迪达斯的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。因此，彪马在全球市场上经营是非常有挑战性的，但消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。相比之下，阿迪达斯在管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。

　　其实，在某种程度上，消费者的态度决定了企业未来的兴衰。消费者除了购买产品，也购买企业的服务，消费者对产品和服务越满意，购买率就越高，企业就会兴旺发达。

　　反之，企业就会衰退。就像阿迪达斯和彪马，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与彪马一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，都是体育运动发展的两大精神信仰。是哥哥打赢弟弟，还是弟弟战胜哥哥，只有消费者说了算。阿迪达斯和彪马之间的竞争更像一场马拉松赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终要在追逐中获胜，与消费者时刻亲密接触是必不可少的。