百思买亚太区总裁兼首席运营官杨得铭并不想做一个疯狂的挑战者，而是想成为一个分享者

　　杨得铭管理着一家消费电子零售店，是的，全中国只有这么一家。准确地说，身为百思买亚太区总裁兼首席运营官的杨得铭，在整个亚太地区(除日本外)也只管着这一家只开张了9个月的店。

　　但是，这家店却像一把达摩克利斯剑，一直悬在国美、苏宁等中国家电零售巨头的心头。虽然现在的百思买还不会给地头蛇们带来真正的威胁—那两个本地公司在中国大陆的门店数目分别是百思买的650倍和410倍，但是杨得铭显得并不很着急。百思买全球的经验和雄厚的资金实力摆在那里—事实上，从他每天的工作内容可以看出来，杨并不想做一个疯狂的挑战者，而是想成为一个分享者。他每天都在耐心地积累经验，为2008年在中国要开的8-10家新店作着准备。

　　杨得铭每天休息时间不多，四十多年来每天只睡四到五个小时。他笑说，这是年轻时喜欢玩、不想睡觉养成的习惯。

　　我不大会觉得压力大，我已经习惯一个人做好几个人的工作了。过去，我离开一家公司的岗位，一般后面要四到五个人才能分担我的工作。我的办法是改变对事情的看法，不钻牛角尖。

　　有时间我会看书，多数是很专业的书，比如和市场调研有关的，行业里的书等等。

　　杨现在主管百思买在中国的三个业务部门(全球采购、五星、百思买)，三个业务部门需要他分开管理，每个部门都有不同层面的会议要开，所以会议占据了他每天工作的最主要部分。

　　我每天8点半到公司，处理美国晚上发来的电子邮件。会议从9点开始，早上一般会有两个会，中午我尽可能在10分钟内把午饭解决，然后接着工作，下午一点钟会议就开始了，也有两个会。我们有零售、人力资源、财务、业务拓展等团队，需要我把时间合理地花在每个部门。很多事情都是定式，比如业务拓展会议两周一次，还有很多合同要审批⋯⋯零售业的工作其实不是很炫目，有很多琐碎的内容在里面。

　　我相信每个会都有它的意义在里面。刚来的时候，从每个会里我都能学很多东西。我们不单单是报数字这么简单，我们每个星期都会涉及不同领域，比如IT、家庭影音部门，而且都会有比较详细的报告。

　　我每天下班时间一般很难确定。其实，百思买每一个员工对公司的归属感都是很重的，大部分员工花在工作上的时间比在家里多。我们每开过一次大型会议后，都希望同事在轻松的情况下离开公司。一般情况下我们是去找一个地方交流。可能一个团队下了班，六点半左右我们会在办公室旁边一起吃饭，一个星期两到三次，这也是团队建设。最近有很多大的跨国家电品牌的中国老总换人了，大家就会花时间给新来的人作个总结，比如百思买过去和他们的生意是怎么做的，让他对我们和他的产品所处的位置有更好的了解。反过来，我们也希望他们反馈信息，比如有什么新的产品等等。

　　过去五个月，我见过好几个品牌的CEO了，他们都是第一次来中国第一家公司。

　　杨得铭希望以后自己能在开会之余把更多时间花在门店里。除了出差巡视百思买入股的南京五星电器的门店以外，他现在经常去逛上海徐家汇的百思买店——而且大多是贴上自己的周末休息时间，以普通顾客的身份和家人一起去。

　　我总能找到一些新的东西买，上周是买了新液晶电视放在家里。我跟普通顾客完全没有分别，包括到店里面去提问题，选择买什么，付款，安排安装送货⋯⋯其实对我来说，这是很好的体验。不过我不会通过这种方式考验员工素质，这不太公平—因为他们都知道我是谁。

　　其实，我第一次到百思买是买了一个手机，当时我还没有加入这个公司。百思买给我的一个感觉是，销售过程和服务很不一样。我买的是诺基亚E62，我那时不大会用手机发送邮件，接待我的销售员工不但非常清晰地告诉我使用方法，还帮我把密码设好，我离开以后把有些东西忘掉了，两星期以后再到店里，那个员工不在，另一个员工又重新跟我讲了一遍。我相信在同样的情况下，其他竞争对手不太可能舍得花那么多时间帮你。那次的体验绝对是真实的。

　　我现在去逛上海百思买店时，会想办法和顾客沟通，问他们为什么选择在这里购物—这很重要，我以前在宝姿就是这么做的。

　　对于百思买，很多人都会问：目前它在中国只有一家门店，想要靠它对消费者传递信息和威胁竞争对手是否难了点？

　　过去几个月，传闻一直很多：为什么开了一家店，第二家又不开了？外界对这些东西都会有不同的说法，但我们很清楚自己的时间表。百思买能在全球做到第一，不是单单会卖东西，其实，我们市场研究各方面工作都做得很好。

　　现在百思买中国的很多的想法是不能以一家店来衡量的，比如操作的模式等等。我们需要在每家店开之前把模式确定下来，因此都要从一个比较大的范围来考虑。我们当然是希望每家店第一年就盈利。从现在的准备看起来，我们这个办事处开十五、六家店，都不需要再增加一个人手。这样算算看，也就是说，把现在花的钱分摊到十五、六家店里，我每家店都应该赚钱。

　　比较让我兴奋的是，我们已经准备好下一步的发展：在中国开多少家店，怎么开店，具体模式的计划都已经定下来了。现在的布局的规划是在10个城市开20家店。和其他零售企业不一样，我们从计划开店到新店开张需要一年左右的时间去准备，2007年的七八月份，我已经把2008年整体计划做好了，2008年在上海扩张，2009年走出上海。

　　我们已筹备好在未来12-18个月，在2008年底前，会再开8-10家店。剩下的九家店要一年之内开张，看似挑战很大，但其实不然。开第一家店要花时间学习，等把所有方向定好了，下面的工作就快了。从内部运营来说，一年开那么多家店其实倒不是特别难，我们在美国有一年开一百家店的记录。开店对我来说只是规模增加了，但其实每开一家店的过程是差不多的，可以很快复制。其实，在中国，开店最难的是证照的审批。