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高栋：社区商业地产的设计模式
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来源：Lagoo中国网 作者： 发布时间：2007-12-12
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第一你做引领者，你做所有商圈的引领者，如果别人做的比你多，比你丰富，如果你没有条件硬要做引领者，如何来做一个大的趋势定位，我觉得来考虑开发商是否理解深刻，来决定以后的开发能否成功。
第二就说我觉得是商业规划，在我们的设计里面，在我们现在做的设计里面，是把商业规划跟商业设计分开来，我觉得商业规划特别重要，其实商业规划什么概念，就是商业的策略跟平衡，它要平衡很多内容，策划的概念，到大的概念来运作，包括一些平衡的指标，在这个阶段，不是做商业规划，是在做前期的一个定位的图面化表示
第三很多开发商忽略一点，就是运营模式，刚才我也说到，商业从本质来讲，它并不是一个适合分割出售的产品，包括像我们恒基广场，大概出售40%左右，一般会留60%，一般会受到非常强的现金流的压力，但是留60%为了什么，第一掌控经营权，第二将来留在手里的那一部分，在运营以后，可以出售，一样可以融资。
那么在发展商里做这个商业的时候，它这个商业大家是出售的，还是持有的，或者部分出售，或者说整体出租的，或者说部分出租的，这些内容在之前会想明白，在后期所有的设计当中，你会看到，就说持有还是出售，对设计的影响太大了，所以你在之前没有想明白的话，后期的设计调整是非常麻烦的。
第四个，就是前期招商，现在很多开发商都非常注重招商，那么但是我说的招商可能跟那个招商还不太一样，其实我这个招商在规划管理后才招商的，为什么这样做？那么最后一个就是方案设计，综合来讲，我们综合了前面的内容以后，进行方案设计，为什么把那个东西做得那样复杂，做商业就做一个设计嘛，干嘛弄那么复杂，事实上在整个商业开发里面，有一点非常重要，怎么做的时候，有一个，房地产开发服务链的匹配跟协同问题，换句话说讲，前期的运作当中，会看到一个大定位，我们的商业规划，我们运营模式的确定，我们的前期招商，我们的方案设计，这些内容，而且它是有顺序的，一般来讲，在恒基旗下，可能我们现在运用的模式，这个模式，我们自己有一个单独的讲法，我们称它为预估模式，它虽然没有普遍性，但是我们的一个尝试。虽然整个恒基的项目占的不到5%，如果开发集团项目的话，我们所有的公司就是它整个开发环节的一部分，是它的一个环节，是它的一个部门来运营，而且所有的部门是高度协同，我觉得协同在商业开发里面是特别重要，没有协同的话，你会看到在后期会有非常大的一个调整。
刚才讲到说，商业地产开发有这样的一个高度的协同性，其实我刚才前面想讲，在商业开发里面，有几个特征，第一是产业链多。做住宅不可能有招商、运营之类的，第二需要协同，它需要配合，它是一个定联的问题，不是一个串联的过程，不是说策划做完了，我去做设计，设计做完了，我去做招商，招商做完了，我做施工，其实完全没有那么简单，所有的服务产业链在里面是互相穿插的，穿插有一定的规律，在这个里面，一般都是前期定位，定位完了以后，进行商业规划，规划以后，要把商业运营模式做好，我是出租还是什么，到底怎样的运营法？之后我做一个招商，实际上就是一个事态招商，招商这个过程将来会贯穿全过程，在前期的话，商业主力店是最重要的，这个主力店往往需要定单设计，我们有时候把设计做完了，然后去招商，想想家乐福他的承包、科隆就是不一样。所以说之前主力店的招商是非常重要的，可能会在前期确定不了，但是之前的招商工作是必须要做的，所以在这里面，我们会看到五大要素，它纯粹不是一个设计的，其实刚才在下面我也再讲，说这个商业地产的设计，绝对不止是设计的问题，因为它跟很多内容，非常多的交织在一起，所以说刚才我们讲的这个模式。
我觉得为什么讲设计模式，设计模式的确定往往帮助开发商设计模式的事半功倍，预估模式实际以策划为先导，以设计为纽带，为核心的一个模式在你们后期看到，我们在做整个商业地产设计的时候，会有这样一个连结。从之前，从商业选择、立项，到设计是怎么做？是一个互相穿插的过程，这样穿插，在商业里面有一个问题，如果大家开发过商业，你会发觉商业的变化特别大，商业的变化很大，经常会有修改，那么其实这很正常，商业的改动往往大于住宅，因为你前期定位调整，招商的调整，或者运营模式的改变，都会带来很大的修改，这种修改都是颠覆性，如何让这种修改向神经末梢传到末梢，如果前面已经改变了，过程服务链都改变了。
我们在商业地产里面经常会碰到这样的问题，前期花了大量的精力，可能方案做得很好，但不符合商业的本质，或者说跟商业链产业链运营的过程中，不匹配，经常跟不上节奏，是这样的一个过程。
所以如果说起来这个模式，它也很简单，不要看的复杂，第一个叫定位先行，很多发展商，我们曾经有一个项目，发展商跟我讲，他说，我们现在可能比以前要注重商业的一些特质，所以我们很重视招商，然后他当时找了两家公司，一家是招商公司，一家是我们，当时跟他说了很多，他也没有听进去，招商公司的诉求点跟定位是不一样，以招来商家为集中点，同样招不来家乐福，就招餐厅，就招不来餐饮，就招百货，事实上你发现这个在设计里面就无所适从，所以我们说定位很重要，只有确定以后，你这个区域就是有生命力，招聘部分了家乐福，还有沃尔玛，无非是大小的问题，所有的测算都是一样。
第二讲运营潜质，运营问题必须放在前面谈，这样有助招商的开发。
第三是商业的贯穿，这个大家有概念的，无非是开发商做招商的丰富与否。要让商家能够跟他走，那就不是一个贯穿的问题。
最后是设计整体的一个衔接。其实我们讲，刚才讲预估模式，这个模式它的目的是什么，第一个它要做内部的一个整合，我们在2004年开始用这个模式以后，事实上公司所有的项目就这样做，说实话，占商业项目的20%，恒基前期做项目是最快的，当然有公司内部协调的问题，另外一个方面，我觉得模式本身，可能会有很大的一个推动作用。包括产品跟设计，招商跟策划，定位开发，开发整个节奏等等，对外有效整合战略资源，我为什么这个模式不具有普遍意义，我们现在试图联合其他的，包括招商公司也好，包括商业咨询公司也好，来形成一个大联盟，为甲方提供一个全方位的，需要很多公司进行协同，但是说实话现在还不如我想象的那么理想，在公司内部的话，比如说恒基集团内部做的话，公司都是互相参股，第二有一个利益点平衡的问题，这个回头再说。
因为今天时间也不多，我们就说得快一点。
再讲到设计模式的时候，其实我今天还想再多讲一个问题，就是模式设计，为什么这样讲？因为今年的时候，恒基跟万科，世贸还有三益联合做一个地产。包括刚才讲的产品配制组合，设置的原则，包括功能的研究跟技术研究，换句话讲，做定向开发当中，其实不需要每个都需要创造的，有很多模块需要组合拼接，拿产品配制跟组合来讲。我们做一个研究，多大社区的一个商业，我们需要哪些类型，我们需要哪些产品链，这些产品链如何来进行组合，它的比例是多少，它的搭接是多少？如果是我们这个研究能够确定的话，我们确定商业规模以后，我们基本上可以判断出，在一定规模商业里面，我们的产品配制跟组合多少，我们的业态跟业种是怎么确定的，其他还有很多内容，包括像商业原则，设计原则，商业原则是我们一直遵循的。
比如说我们做恒基商业广场的时候，我们遵循一条，就是高强度开发，这个很概念，就是做底商。前些日子有开发商来，我说这个绝对是有问题的，你所有的商业平均要做到五成，在商业里面，在这一类型里面，商业级差是非常大的，我相信各位都知道，差不二层跟一层比是0.5的系数。三层以上可以忽略不计，所以说如何做大底商面积，如何来做高强度开发，绝对是设计原则之一，而且还有的一些类型，因为我们在产品设计原则里面，有这个高强度开发的一些模式，还有提高产品附加链，这些很高。
功能性研究和技术性研究也不说了。那么我可以举个小例子来结束我今天的探讨。
讲到模式设计，其实模式设计有很多，我们大的产品配制设计，设计原则，功能性研究，包括技术性研究，我们有一个就是，因为三益它其实参与所有商业的开发跟运营，这个可能跟一般的设计不太一样，所以有很多的后期经验是之前没有想到的，在2004年的时候，我们有一次，有一个恒基广场，有客户投诉，它那两个餐馆，一个中餐馆，一个西餐馆，结果两个餐馆串味。两边人都吃的不舒服，就投诉，当时后来我们设计去看，其实问题很简单，排风不差，很简单的，但是怎么解决，非常费心思。后来有人说在下面加一个鼓风机吹，这是一个好办法，但是如果你做过商业地产你会知道，谁付电费，没有人付。流体力学在上面做一个便捷面，会起到一个好的效果，所以下午我们改了以后，当天下午就没有味道了，这个后来被编入我们一本商业设计书。这里面有很多细小的问题，绝对成为我们研究的问题，只有把这个问题研究深，研究透，才能给我们带来有益的帮助，希望下一次跟大家再来分享，谢谢大家！
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