禹来，深圳中信城市广场董事长

　　记者：先问一下您对这几年中国购物中心的发展的评价，有什么样的优缺点，或者发展机会？

　　禹来：中国购物中心这几年的特点，简单概括起来，第一是发展非常迅速，第二的特点取得了很大的成绩，第三存在很多的问题。第四，有更多更多的机会。那么中国购物中心发展非常迅速，因为数字可以看出来，因为现在的中国购物中心成功的越来越多，而且开的购物中心一个比一个漂亮。当然给广大消费者带来很多的好处对整个商业带来很多的发展。存在很多的问题，很多的购物中心没有遵循购物中心的基本规律，有很多购物中心建不起来，或者建起来不能开业，开业的话有的不能很好的发展，不能很好地经营。现在购物中心突出的问题，就是同质化很厉害，个性化不明显。中国购物中心发展很快，取得这么多的成功，目前对于购物中心的业态来说，中国还是很缺的。

　　记者：问题和机遇是同时并存的，我也去过很多国家考察过，跟亚太或者全世界的购物中心来比较，中国购物中心的优势和劣势在哪里？

　　禹来：最明显的优势，是中国的消费市场是非常巨大的，某一个地区的话，虽然购物中心不能创造效力，在不同的业态对消费者已经进行封锁了，是任何一个国家没有办法比的，无论发达国家，还是欠发达国家。第二，你消费者增长，你成功的购物中心相对来说比较少，这是最明显的优势。在世界上大多数国家里面，很少像中国走了这么多弯路，中国的商业地产，所谓的购物中心，零售类的这种商业的开发的主力，住宅地的开发商，有一个致命的错误，没有遵循商业地产的基本规律，以前出现很多案例，购物中心开不起，或者开业之后，会引起一大堆的问题。比如说新加坡、也曾经发生过这类事件，花了十年的时间，才处理好，但是新加坡这个国家小。第二中国目前的商业地产，在经营管理方面，是一个巨大的短板，这个方面地管理团队，管理人才严重缺乏。我觉得是目前最重要的两个问题。

　　记者：一个方面是前几年突出的形式，还有专业人才比较缺乏？

　　禹来：没有遵循购物中心的基本规律。还有开发商急功近利，觉得一开业就是挣钱，没有培养期。换句话说，他们对购物中心这一类的商业地产的盈利模式还是认识不深刻。

　　记者：您觉得解决这两个问题的话，有一些什么建议，或者是开发商或者运营商也好？

　　禹来：首先做商业地产的时候，无论是开发商，还是运营商，还是投资商，首先必须认识到对商业地产本身的内在内涵有一个认识，对它的本身的赢利模式有一个认识。这样的话，才可以遵循商业地产开发的基本规律。如果你不认识到这一点，你没有办法做事情，最简单的一点我认为尤其作为开发商，首先要考虑自己有没有实力，来做这个事情，这个实力不是一种住宅地产的指标体系来衡量的，这是最重要的一件事情，有很多不愿意，但是没有办法。所以说，对开发商来说，一定要看自己合适不合适干这个事情。第二个问题开发商在购物中心的过程当中，还是要非常注重业态的特点，因为现在目前我们认为犯错比较多的就是当做百货公司做，当做超市做，这样的话，购物中心做起来很容易失败。第一点我们要认识商业地产的开发规律，第二要认识购物中心的本身的业态的，第三要特别注重团队。很多失败的原因，也不具体，定的位置也不错，开发商也有实力，有很多致命的缺点，就是没有这个好的团队。目前对商业地产的开发，人才的培养和团队的培养很重要。

　　记者：您介绍一下您觉得这么多年过来，有哪几点是成功的必要因素？

　　禹来：其实我在很多场合上，在第一届年会的时候，当时提出这些观点，后来总结为购物中心商业原理，购物中心的经营产地，一平方米不能卖。第二购物中心开发的经营过程当中，资金一分钱不能缺，第三是购物中心管理团队到位一分钟不能晚。中信城市商场，在整个管理和经营，依托中心强大的背景，后续执行不缺，其实大家认为，购物中心开发过程当中，资金短缺，大家普遍认为，因为无论你多么大的购物中心，首先你是需要付出资金的，你缺的话，可能面临夭折或者经营不好的问题。购物中心开始的时候，要注重自己的团队，要不停地变化，始终意识到这个管理团队的重要。当然购物中心的经验也是慢慢积累的。如果它的经营管理团队，如果现在回过头来，如果让我们这批人重新运作的话，有一些先天性的缺陷可以避免的。

　　记者：可以避免的？

　　禹来：从外面找的团队又不一样的。

　　记者：在中国的购物中心的管理的优势和劣势，今后发展过程当中，怎么样可以发挥自己的特长，避免自己的短处，走出一条有中国特色购物中心的成功之道呢？

　　禹来：中国购物中心的发展，从政府层面来看，必须加强规划，这个规划包括商业网点本身的规划，当然包括购物中心本身的规划。第二就是跟它相关的社会配套的规划，比方说交通和社会治安的问题，这种规划的问题，从政府层面，这个规划一定要认识到购物中心跟其他的商业业态，一定是共同组建的一个城市的商业体系，是社会体系的一个部分。你单多少平米不准盖，是没有意义的。从政府层面上在规划执行上要加强力度，不仅是商业网点规划，还有社会配套规划，城市规划等等。那么从行业角度来看，对于购物中心本身，规律性的这种宣传、教育要加强。对于管理团队，管理人才的培训，让他们上到一系列台阶，这个方面要加强。使这个行业形成比较多的专业团队，可能是开发商的团队。我觉得从开发商角度来说，要认识到购物中心的基本规律，不是什么地方可以搞购物中心的，不是每个人可以搞好购物中心。同时在某个地方选址的时候，你做购物中心一定比别的好，你像超市也可以。要认识到购物中心整个开发的规律性，还有购物中心业态的特点，不是购物中心一热，大家都做购物中心，要认识规律性的东西。从经营来说，对于经营购物中心的话，要像一个购物中心。四个方面加起来的话，构成购物中心从开发经营管理，应该从市场体系层面，与商业资本市场的体系要建立起来，应该目前的方式，自有资金加银行贷款，这个资本市场一定要建立起有利于这个业态发展的市场经济。需要一个很长的过程，先从企业自发的采用，到政府有意识的组建的过程当中。我从来不认为这是一个融资，我认为是资本运作。如果简单来讲融资的话，很多的开发商陷入一个困境，所有融资的话，大家理解为借钱比较多，资本市场认为你能还的，但是在一个借贷市场认为你不能还的。上次中国银行让我讲这个事情，我说中国银行从零售业务的争夺，到资本市场的争夺的话，在同行业的话，一定要抢在别人前面。国外人家做一个购物中心是很容易得到长期的支持。这是很大的区别。

　　记者：不是说前期的融资，是整个过程当中的资本运作？

　　禹来：在整个市场上必须有渠道，其实没有渠道再继续做下去也很吃力。毕竟有一个资金密集期的。

　　杨敬玉，深圳中信城市广场投资有限公司总经理

　　记者：您怎么评价这几年咱们中国购物中心的发展，或者有什么建议？

　　杨敬玉：因为购物中心发展的话，实际上购物中心的概念，就是最近三四年大家才形成共识了。但是实际上最早的购物中心，在96年就已经出现了，广州的天河城购物中心，93年动工，96年12月正式开业，当然那个时候大家的感觉浩大的商场，还有品牌店，还有超市，还有百货公司。就是大商场的概念，那么最近四五年，基本上购物中心形成的一个共识，稍微往前一些三四年前的话，实际上在国内商业地产和购物中心是混为一谈的，实际上购物中心和商业地产还是两个层面的概念。当然就是说购物中心是应该包含在商业地产里面的。尤其最近一两年，购物中心在商业地产里面突出出来，跟商业地产相比较，还有完全不同的特点。比如说我和写字楼，和酒店、公寓相比，显然是不同的。那么即使是像步行街，还是不同的。国内的购物中心的发展，应该说在三四年前，大家的讨论还是在购物中心能不能拆开卖，卖多少，那我记得很清楚，第二届年会的时候，新加坡的一个同行，举了一个案例，在新加坡的一个案例，有一个封闭式的物业，是分散产权，他们要讨论一个公务区域装修的问题，但是这个讨论迟迟通不过，需要所有的业主要同意才行，要在租赁的收益里面节流钱做这个装修。这个事情引起了新加坡政府的注意，他们出台了很多的法规，你什么样的商业地产可以分割，什么样的商业地产可以分割到什么比例，都做了相应的规定。然后在04年年会上，在04年前，新加坡最后第十年的时候出台了最后一部法律，封闭式的购物中心，封闭式的商业、物业的设置不准拆开零售的。他们走过的路是说分割是不可能的，违反了基本规律，物业产权的分割。比如说我一个基金，我这个基金是一个法人，这个基金的法人，持有这个物业百分之百的物业的产权，但是基金还有非常多的所有人，要发基金单位的，实际上所有权是可以无限分散的，但是事物产权必须是统一的，确保一个自然人，完全的法人，拥有一个完全的决策权，才可以达到完全的交易。也能够达到统一的决策，而且他的利益和他的付出的话，也是一个对应的过程。那么国内就很有趣，在三四年前，介绍新加坡的时候，我们还在讨论不是不可以拆开卖。关键就是拆开卖，要卖多少才合适。应该从去年开始，这样的观点就销声匿迹，所以购物中心不能分割，达成一种共识，说明购物中心的产业，应该说经过前一些年的摸索，在认识上已经有了一定的深化。目前来说，中国购物中心有一个很大的特点，在欧美、新加坡、香港也好，比较典型的是基金的制度，在美国、加拿大都是基金统一持有，因为他们金融的工具是很多金融市场发的，资金不成问题，恰恰符合购物中心的规律，投资大，运营之后还有持续的投资，开业之后还是有持续的投入的过程。在国内的话，因为我们融资手段很少，我们都喜欢花小钱，办大事。因为进入购物中心的行业绝大多数都是开发商的背景，住宅开发商的背景，不自觉地把住宅的开发、销售，把本身住宅开发的固有的东西照搬到商业上面，比如说房地产行业，资本比例很高，我现场可以拿过来，不用交钱，然后抵押贷款，然后做规划，然后请一个建筑商建筑。建的时候也押了很多钱，房子甚至没有出来的时候，甚至就预售。所以用很少的钱就启动，这是中国的特色，好坏不论。这个资金的运作用到购物中心上面，实质上有很多人，很多开发商，明明知道不能切开卖，但是还是切开卖，因为资金链断了。为什么没有卖多少的观点出来，事实上你即使设一个骗局的话，不可能像住宅一样，完全卖了，很多你可能卖了很少的20%、30%，就卖不动。所以想骗也骗不了，这个完整的骗局完不成了。这些客观的自然的规律，还有一个铤而走险的障碍、难度，都认识到了。回头来说，把这个规律照搬是一个方面。另外一个方面把房地产的营销的特点照搬进来，面对消费者就是普通的住宅，普通的消费，老百姓从整体来说，不具备专业的判断能力的，就是你的户型是不是先进，你的产品是不是先进，规划是不是好的，整个楼盘在整个城市发展规划里面，是不是一直越来越有力，这个城市规划可以让我升值。那么老百姓最容易产生冲动，做了很多概念性的东西。这个特点搬到购物中心有一个问题，购物中心不是一次价值链，你要持续投资、你要出租，出租实际上是一个零售的行为，这个是分期卖。我可以一年一年卖，一个月一个月卖。对应的它的销售，或者讲出租的对象都是这些经营者，零售商有它的经验，它也要实实在在的判断，到底这个物业是不是有这个价值，能不能创造价值，有实践检验的，你第一年出租不过去，第二年肯定不行。所以面对的对象不一样的。房地产行业最擅长的讲故事，这个故事讲不完的，因为这个故事太长了，不是小故事，是长篇故事。我们的开发商面临一个很大的问题，迫使你要真正认识购物中心本质的规律，要做出它的价值。

　　另外一个特点，我们国内购物中心，还有一些从业者是从零售商进来的，那么国内零售商的特点，尤其像百货业的购物商进入这个市场，购销的比例很低的，不是真正的零售商，真正的零售商要凭借对消费者消费的判断，现在比如说定位在对百货公司定位在中国，根据我的客户群，今年的流行趋势，哪些品牌的服装，什么款式、什么花样，要去采购的，采购完了回来销售。零售商的实质是在它的购性，你的眼光要警告消费者，第二采购方面要有自己的优势，知道采购什么方式的东西，规模扩大之后，可以集中采购，可以给你现钱。我拿一件东西之后，卖完了之后给你钱，可能2：8分。可能我整体买，卖完了之后给你钱，可能是三折，四折。可能百货中心核心的技术，一方面针对消费者，一方面是他的购买行为。核心是它的购销。我们国内的百货公司购销的比例非常低，基本上最多20%购销的，副食类的多，还有日常的消费潮流变化很少的日用品的采购、购销的比例有一些。那么还有我们的百货公司自有品牌很多，我们很少有百货公司说自有品牌的，北京的店是连锁品牌，用自己的连锁品牌做产品的品牌，我们看的服装都是一些杂牌的，还有一些其他的服装。你说赛特，有没有赛特牌的服装和皮鞋，比如说燕莎，有没有燕莎牌的，我们自有品牌的拥有率是很低的。这几个特点，决定了我们国内的百货公司，最主要的角色也是分组，实际上和购物中心的业主做的业务有高度的重合的，这个特点决定这个行业内，一部分做住宅开发，还有一个部分做百货的。那么经过这几年的发展，方方面面的失败的例子也很多了，所以只要大家对基本的规律很认同的，我觉得这个方面已经达成共识。另外一个方面国内的购物中心，我认为也从把国外的一些成熟的经验引进的过程中，变成了在整体上，尤其在各个分项的专项技术上，已经远远超过欧美、新加坡，在专业技术上面已经远远超过他们。因为国内的环境和国外的环境相差非常大，包括社会的政治的，包括一些法律的。环境相差非常大。那么我们所谓的做购物中心的话，一个特点你要做大而全，你什么都要做。为什么你什么都要做呢，因为你包不出去，比如说我的空调主机一定要自己维修，如果你包出去的话，那你空调主机寿命会很短，你的性能得不到保障，你的损失会很大。因为我们国内的专业分工方面，你找不到很有专业性，又很有职业操守的分包的这个专业的队伍，没有形成一种充分的竞争，或许可以找得到，但是价格很高。所以有很多专业的细分，市场还没有很充分。比如说我们自己的安保，要自己做，设备设施的维护，要自己做。还有很多行销、推广、很多事情要自己做，当然尝试着一些外包，但是这个成本非常高。个别的偶尔出现几家，专业水平很高的，专业做某一个方面的专业的公司，要价也是很高的。那么就是说你在各个细分的专项的业务，没有在市场上形成一个细致的分工，你外包没有条件的，你购买的产品或者服务质量不够可靠，或者价格高，我们要做大而全的。比如说在新加坡很明显，安保都是外包出去的，不用防火，防盗，大家没有吸烟的，偷盗的很少。我们的保安比便衣还专业，要打团伙，打小偷，要防止聚众，要打击很多。现在香港的保安，就是扶老携幼，象征性的帮忙。保安也很少。那么正因为这样大量的业务分包不出去。像美国的MOA，它的一个市场营销部门，专门做策划的一年做300家，一共四个人，为什么四个人可以了呢。因为它把整体方案做出来之后，全部都是外包。而且人家做的话，比你自己做便宜，水平还高，因为就做一件事。你比如说新加坡，一个两千户的住宅区，它的安保里面不超过10个人，你说设备维护全是外包，有专业的公司，相当于一个项目经理在这里集成，需要什么我督促，把所有业务包出去之后，我可以检查你，我看公共设施、设备哪里不到位，会检查这个外包的公司，是不是需要换一个。所以要做整合。那么国内购物中心的特点，在大陆做购物中心的话，应该说它的技术和管理的复杂性，远远超过国外。所以我觉得你要说特点的话，我们在国内做，因为本身行业的特点，它的面非常复杂，要接触几乎所有的政府部门，而且它的业务又有最基础的操作的业务，还有很高的业务，既涉及到机件，还要涉及到零售，这个难度非常之大。

　　国内还有一个特点纯粹的管理性质，运营公司的话，应该说现在还没有完全出现。实际上跟分工有关系的，既然专项的都不敢包出去，整体怎么敢包出去运营。所以有一个特点，开发运营商是高度统一的，几乎百分之百，开发商和运营商在一起，这个也包括我集成开发，下属企业运营，我们也当做一体。开发商和运营商重合，几乎百分之百。所以这个特点也决定了国内购物中心的发展，仍然现在还要有一个比较缓慢的过程，我觉得还没有到一个突破的过程。什么时候要突破呢，一个是说我专业的运营公司逐渐出现了，整体的运营商，而且这种专业运营商它的行业性、运作的水平，逐渐得到公认，不能说我的水平高我就做。整个的管理能力能不能顺利扩张。还有赖于整个社会化的分工在发展。比如说做一条小路，不要自己组织，我自己设计，然后我去招标，然后我监督施工，不用了，我直接包出去，因为外面市场很发达了，也做碎石路的，有做鹅卵石路的，有专门做木头路的，有专门做瓷砖路的。这种的话，社会分工非常细致，那么慢慢慢慢这种分工细致了，那么整个所有的产业的相关的行业的社会系数高了，换句话说跟你的购物中心一样发展，离不开整个经济的大潮。然后才能一步步往下走。我想这个过程应该来说还是很慢的，我们看到三年五年，甚至十年八年，这个开发商和运营商的高度统一，绝大部分的核心业务要自己操作了。

　　记者：这个过程肯定是漫长的一个过程，有没有一些特别的建议，能加速这个过程呢？

　　杨敬玉：第一作为投资商来说，期望值要降低。我们说做房地产，做住宅，我今年资产是一个亿，明年做到五个亿，后年做到二十亿，这种爆发的增长，是一个特殊阶段的造成，最终的话，任何一个行业归结到社会平均利润，你这个行业利润高的话，所有的行业会介入，你这个竞争激烈，成本会增加。第一大的环境，有赖于整个环境的区域。我认为现在整个社会经济环境比较疯狂。第二，还有赖于这种投资商的多元化。我们国内的投资商，仅仅依赖于房地产，而且房地产资金是越来越不稳定的，或者都是高息的贷款，投资的来源是多元的。比如说我的基金是一个很理性的稳定的基金，可以有一个合理的回报，按照整个经济环境的发展，开发商、投资商的来源更广泛一些。还需要在认识上有一个更进一步的深化过程，你要认识到购物中心资本的增值，价值的增值，资本是一个一个循环，它的循环的过程，对它的本质规律有一个认识。你一个完整的投资，一直到建成运营，一直到运营到稳定的高收益期间，你的资本市场变现的话，最起码六年的时间，那么对这种本质的规律要认识，我运营好的时候，可以在资本市场连接。另外我们的资本市场也有赖于进一步的发展。我想卖我卖给谁，只有两家买，压价很低，我卖给谁，如果资本市场很发达的话，我可以在资本市场，我有这个收益率，我值这个价钱，我可以这样卖。那么投资商慢慢会趋于理性，会进一步认识客观规律，会遵循购物中心原本的规律去做。如果这样的话，会更好一些。我觉得从购物中心开发的角度来看，我觉得要去除一些像住宅开发的浮躁，那种追求效益，编故事。我觉得这是一个大环境造成的，你要是骗人，你做房地产、做住宅，现在还能骗人吗。如果你做商业地产骗人吗，你确实骗不了人。要把规律性的东西认识。很多住宅开发商，转到商业地产的话，不摔跟头是不可能的，你不尊重规律性的东西是不行的，那么的规律性的东西你可以骗，可以骗的原因是因为政府的规制不到位，是政府不尽责，该管的没有管。这个也是该管的没有管，但是客观规律在制约，你的合作者，你的下家在制约，他们是专业人士。住宅是普通老百姓的消费品，也是做经营的。你做零售的开了两百多家店，对什么样的店有价值，租多少钱，我心里很清楚，你骗不了我。所以大环境下，在规律和专业的经验在制约。要骗人的话还是到住宅。

　　杰里米·布雷斯托

　　记者：您对中国目前的购物中心发展做一个评价或者建议？

　　杰里米·布雷斯托：因为来过中国几次了，缺乏最前期的时候有专业人士介入。在澳大利亚还没有挖土的时候，就开始做市场调研，一个月持续去做，做完了以后跟主要的客户，我们说的主力客户开始打交道了，没有挖土的时候开始跟大家打交道了，根据他们的想法进行设计。在中国看到了大家都是为了有的是建造购物中心开发过程中，赚取很大的利润，就是急功近利了，有的时候太快了，没有什么调研，没有想好怎么做，就是想赶快赚钱。购物中心不是“快钱”。在今后的两到四年里，市场会告诉你谁是成功，谁是失败的，你会看到很多的问题，市场会告诉你的，消费者有没有来消费。实际上，到最后市场检验你的时候，非常简单的模式，消费者是不是认可你这个购物中心有没有人来，来了以后租户能不能付得起这个租金，如果这两样可以做成，你一定会成功，如果有一样不成功，你肯定会失败了。现在一线城市发展太快了，大家都抢地，弄一块地先盖着，这个问题马上会影响到二线、三线城市，这些问题会影响到这个地方，现在一线城市发展很快，很现代，三线城市、四线城市非常落后，整个国家不是一个均衡的发展。这是一个不均衡的发展。开发商对一线城市先感兴趣，实际上最后检验你的是消费者。

　　第一做购物中心一定要做前期的市场调研，是非常全面的调研，而且是专业的，复杂的非常全面的，科学的调研，不是骗人的那种，好多中介收完了钱弄的数据都是假的，不是真正的坐下来研究这个市场。用调查的数据，来跟你的开发的东西相结合，有的是做完了前期调研，你要结合，你开发的东西完全适合调研的客户他的需求，你才可以开发适合他的东西。有一个假象，很多开发商看到设计师设计的非常好的大盒子，漂亮的不得了，其实做购物中心这只是其中的一个部分，非常小的一个部分，其实看到澳大利亚好多的购物中心外面很平常，但是里面很多内容的东西，细节的东西，没有关注到，这是一个错误的东西，是一个非常粗的东西，是他们关心的，是很多中介公司误导他们的，弄了很多的图片放一放，这是很表面的现象。现在大家对国际大牌感兴趣，本地恨不得排斥在外，这是错误的，一个购物中心在国家里面，排除顶级的那种，大部分是区域性的，国际品牌只占一部分，大部分培养自己国家的，因为了解你，你的客户直接贴近他，他的产品适合你，现在招商也存在这个问题，崇洋媚外，我提供给开发商的一个名单，肯定要外国的，中国就别想进来。未来的二、三十年，奢侈品不是购物中心的主流。不是日常的生活的必需品，顶级的只是很少的一部分人。最需要的就是每天的鸡蛋、短裤、袜子，人们需要的是这个东西。不是那种名牌的包，现在大家热衷这个，可能几年消费一次，或者几十年消费一次，但是鸡蛋每天都需要吃，东西坏了就得买。日常消费的购物中心是主流、是趋势，奢侈品是极其顶端少数部分人，不能代表主流。你自己的品牌，你自己的零售要培养，它是最持续，可以在国家持续一辈子，国外的品牌，韩国的品牌可以持续在这里发展吗，也是一个问号，可能进入市场一个部分，可能赚钱就走了，要培养自己国家的品牌。他们也会在这个过程当中提高。咱们国内的同样的像面包房，比不上其他的，但是要给他们机会，像现在味多美，都不让进，在澳洲的话都保护自己国家的品牌。